1 年前
昨晚，极少在业界抛头露面的俞军在知乎做了一场小型演讲，谈产品经理方法论。
在中国互联网业，俞军是个传说：他是 2001 年 2003 年间百度唯一的产品经理，主导了百度作为一款产品的无数进化；随后他又设计了贴吧、知道等产品。他做这一切时，中国几乎还没有产品经理这个概念，更没有可供参考的方法论。他所做的，是一年几千小时工作，在反复迭代中分析用户行为，以成千上万微小产品决策改进产品。因成果卓著（百度 2005 年之后成为中国最大网站）、有创新（贴吧在很长时间里被视为中国互联网为数不多的创新亮点）、有方法论（著名的俞军十二条），及一点传奇性（2000 年那封求职简历），他成为与马化腾、周鸿祎齐名的中国第一批顶级产品经理。值得聊备一笔的是：在职时，俞军并不参与百度的商业产品，2008 年百度第一次被曝出竞价排名中存在大量虚假医药广告时，俞军也相当错愕，这也成为他不久后选择离开的重要原因之一。
2009 年，俞军了事拂袖去，大隐于市约七年，直到最近终于复出。除了主导滴滴的产品业务，他还希望将自己的产品经理方法论进一步体系化。
他的新理论体系只有三条——如果与之前的十二条进行比较，你会发现它们其实完全不是一个层面的。昨晚这场演讲是他关于这三条思考的第六次演讲，演讲也是为了迭代思考，他认为做足十次后，可以形成文字总结，公诸于众。
以下这篇笔记并非演讲全文整理，而是我作为听众的雪泥鸿爪。不久前，三节课发表过三篇文章（1、2、3），已经将其思路进行过一次整理，但听众不同，所在意的重点不同，迷惑之处也不同，观后感是不嫌多的。
在我看来，俞军关于产品经理方法论的三条总结，其实是一句话：
产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。
在目前阶段，俞军将它们分为三个层次：
用户价值
用户样本量
怀疑精神
逐一分解之：
1.
关于用户价值，俞军谈了两大点：
用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本
需求有三个属性：用户价值、愿付价格、企业成本
先粗暴的把这两点连接一下：用户价值取决于对于用户需求的挖掘，它可以用 ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本这个公式来度量，但如果用户对这个价值的愿付价格小于企业提供这个服务的成本，它就无法维持。
俞军说：「通常愿付价格是远远小于企业成本的」。好服务未必是好生意，于是选择余地更少。所以好的产品经理要去持续寻找那些既有用户价值，又有商业价值（愿付价格>企业成本）的产品。当然愿付价格和企业成本这两个数的差值在短期和长期可能是不同的。或说互联网过去二十年早已证明，短期商业价值小的产品可能长期价值极大。
在我看来，俞军虽然谈用户价值，但他的思考轴心还是需求。这在他的第二条会再次体现。
就像他当年说「发现需求，而不是创造需求」，价值是不是凭空创造的，而只是需求的有效满足。需求是价值的根源，能定义需求，才能定义用户价值。（他还引用了熊彼得的观点：创新是可衡量的。衡量创新的方式就是它创造的价值，甚至创新可以被解读为创造新价值。）
窃以为，也许可以把价值这块明确为这样一句话：
产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面，用户价值可以用「新体验 - 旧体验 - 替换成本」这个公式来度量，商业价值可以用「愿付价格 - 企业成本」来度量，一个好需求，同时满足两个公式都为正数，差值越大越好。
写到这里，可能会有人生疑：这些不都是大白话吗？价值何在？
首先它是个可以用于判断的标准。如果说商业价值这件事在初期没那么好计算，至少用户价值在立项初期就可以反复推敲了：你的产品就是新体验，你瞄准的旧体验是什么？如果给旧体验打个分，再给新体验打个分，大概各是多少？切换成本，比如价格、时间、 心理成本、生理成本，分别大概是怎样的，也是可以估算的。
对于任何产品经理、创业者、投资者，即使没办法立即量化这三个数值，至少可以粗估。眼前的例子，如 iPhone 之于诺基亚、微信之于短信、滴滴之于路边招手，效果不言自明。甚至可以深入细节，比如昨晚我们吃饭时，聊到知乎要不要做某件事，俞军反问：知乎做这件事的整体体验能大于 xx 吗？
其次它有助于引导思考。
先引用俞军的一个例子，假设百度早期某个月内获得一百万新用户，这些新用户的行为和数据接近，他们一样吗？具体说，这里有 50 万是头一次使用搜索引擎的用户，另 50 万是从 Google 迁徙而来，你觉得他们还一样吗？显然，如果说前一半用户的旧体验还是跟图书馆比较的话，那这个旧体验几乎为 0，而后一半用户的体验可能是从 80 向你的新体验转移，两者差值天壤之别。
那么，重点就是：能不能找到旧体验接近于零的用户群？什么时候用户旧体验接近于零？其实就是世界发生某种巨变时，或用行业常用词，人口红利出现时。俞军自己倾向于用「有新的生产要素出现」为标准，堪称改变世界的生产要素，比如电、流水线、汽车、互联网、移动互联网…… 过去七年我们见证了移动互联网巨大的人口红利，这是超大的浪潮。有时候新生产要素可能没那么显著，比如最近两年内容付费的兴起和直播业的兴起，俞军认为首先是移动支付的成熟。
想做大产品，必须善用新生产要素。你的产品有没有借力于新生产要素下的用户体验跃迁？这是很明确的一个问题。
我不由得发问：假如外界并没有巨大人口红利，当下又没有什么新的生产要素可以借力，决策者该怎么办？俞军的回答是：「不存在没有红利的时期，需求是无止境的。」
所以思考产品时，你至少获得了两个支点：或者借助某种新生产要素，放大新旧体验差，或者重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求但旧体验值过低的。关于如何思考需求，容后详述。
第三它有助于行动。毕竟一家公司不是每天每个人都在找新方向的，多数人在做什么？围绕替换成本做文章。拉用户从别的产品切换到你这里，需要你的切换成本足够低，阻止用户从你的产品切换到别的产品，需要你的切换成本足够高，这两件事是一件事。俞军说：「时间、 心理成本、生理成本这些东西，你把它想成交易类产品的价格就好了，一个 App 缩小包体、提升下载速度、做的简单易用，大家做的事情都是在降价。」
上述种种，知易行难。这一套逻辑一小时可以尽述，但究竟该怎么判断价值，形成好的方法就是数年的功力，这就涉及到下一个问题：用户样本量。
2.
关注用户，不是一个新话题。虽然大多数人做不到，但它是所有产品人的政治正确。
俞军的重点在于他的方法，或说原则：用户每一次行为的单位用户价值是不同的，要尽可能积累不同用户单次使用体验的样本量，然后在脑子里形成用户分布模型，也即需求分布模型，直到每次做产品决策时，心里有个判断：这么想的用户有多少？
粗暴的说，寻找用户价值，找的是用户需求样本的集合。只是多数人心中没有用户需求样本，冒然讨论用户价值，就容易失之主观与武断。
那么，该怎么积累用户样本量？
非常简单。除了自己用产品，就是多读多看多观察。每次见到某一种用户行为，都分析、记录、归类。看你能看的一切用户反馈、评价、数据。分析你能分析的一切用户正常行为。重点是每一刻都用心。（俞军说 2016 年他在知乎阅读达 1900 万字，超过 98% 的知乎用户——当然他也承认，这里可能有很多长文是打开就没读，以及他在邮件里、微信里、全网上阅读的内容至少等量于此——「难道我一年读了 5000 万字？这不可能吧。」）
对于大多数单一产品的产品经理，仅这一件事就需要三五年时间。俞军自己也在这么做。他坦然于自己的产品能力集中在搜索引擎这件事上，当他加入滴滴，还是在花海量时间重新积累样本。
如果你想更深入理解俞军在积累用户样本量这件事上的理念，你需要反复思考下这句或许会成为俞军新的名言的话：「用户不是人，是某种需求的集合。」
听上去怪且刺耳，但俞军的逻辑是自洽的。
- 每个人都有很多种需求，不应该以人做样本集合，而应该以需求做样本集合。
- 做某个产品，就要针对用户这一种行为有深度的样本积累。
- 你熟悉这个人在这款产品上的行为，不代表你也了解、理解他在另一款产品上的需求和行为。
- 每个人都有很多种需求，所以世界上虽然只有七十亿人，但可能消费几百上千倍于此的产品，凡是未被满足好的需求，只要能被整理出来，呈现为一个群体，就是新机会。
以人群为思考基础，甚至以单个人为思考基础，样本颗粒度都太大，且易有误解，要把颗粒度压到尽可能小，缩小到某个行为背后的每次需求，然后基于需求重新将样本分类，这是一个只存在于虚拟世界和大脑中的新的世界谱系。它是一种新工具，更有效于产品的思考与决策。
好的产品经理能够在积累足够大量样本后，从各个角度将用户行为分类，做不同决策时找到不同论据，不自欺，不欺人。俞军认为：「产品天赋，其实比的就是总结能力。」他甚至觉得，更多产品经理应常年在一个领域积累用户需求样本和专业知识，不必时常切换领域。
但我还是不合时宜的问了一个问题：「用户不是人，是某种需求的集合」这句话，在一向不尊重用户的中国互联网业，会不会造成误解，让更多产品经理更不尊重用户？
俞军的回答是：如果一个产品经理会有这种误解，那这种产品经理你也不用管他了。
3.
怀疑精神是个似乎与前两点并不处于同一层级的词。我倾向于认为它是俞军自己对产品经理思维习惯的一种总结：需要持续的自我论证与自我反思。
但归根到底，如果说第一点是产品经理要专注于寻找价值，第二点是要通过有效且持续的方式积累用户样本量，我妄自揣度，俞军心里的第三点，是他认为产品经理需要形成一种正确的思维方式。或粗暴的说：有效的样本 × 正确的思考方式 = 找到真的价值。
在谈到自我论证和自我反思之后，他讲了产品经理需要提升两件事的判断力：确定性和可行性。
确定性指你对某个观点有多大把握，可行性指你觉得这件事现在能做到什么程度。重点是，作为一个专业人士，是否在做产品时对这两个东西有清晰的意识：前面讲的积累用户样本量，其实就是在提升对确定性的把握，你越知道哪些用户、哪些场景符合这个判断，你的确定性越高，你知道的越多，越知道缺乏哪些信息作决策。而能够准确判断可行性，才是匠人的手艺所在。俞军倾向于将这两件事在内心从零到一百打个数。
曾在朋友圈看过俞军一句有趣的话，大意是：用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。之所以听用户的反馈，因为那是真实用户行为样本。之所以不听用户建议，因为他们没有专业化训练，没有可行性判断。
在可行性方面，他特意提到，如果说确定性是个可以持续累积的数，可行性则可能因为时机、对手、行业变迁而上下浮动。在这次演讲中，俞军多次谈到了变化，这让我感触强烈，因为我很少见到一个产品经理如此在意变化，或者说不畏惧变化。变化永远会打乱计划，是执行者们的天敌。但或许只有真的不畏惧变化或敢于关注变化的产品经理，才可能进入更高格局。
随后他又谈到了为什么硅谷公司少有产品经理，而中国公司需要海量产品经理——因为中国的人文教育更少，理科生中具备人文素养和同理心的人太少，让他们作决策是不够的。
如果把这一节的所有关键词总结下来：怀疑精神、确定性、可行性、人文素养、同理心、逻辑…… 约略可以看到俞军想表达的：用于消化用户需求样本的是人文素养和同理心这些软实力，但它们仍需要转化为确定性和可行性这种可以量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制。
或许这方面俞军仍在总结及丰富中，期待不久之后看到他对这部分进行更完整的包装。当然在他丰富这点之前，你也可以自行总结究竟哪些思考品质有助于形成最好的思考框架。
演讲中，他有一句话触及了自己的情怀：「产品经理们就是以产品当笔，与世界对话。」就像这次演讲给我的整体感受一样，这句话让我进一步思考了产品经理这份工作应该有多难。
