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面试经验丰富的您

请教一下吧～

Q～企业面试只需要HR吗？

当然不是

部门负责人也需要参与其中

HR负责招募、渠道、综合素质评价

用人部分负责专业能力测试

Q～面试中部门负责人和HR意见不一致，

以谁的意见为准备呢？

以部门为准---要HR何用？

遵循HR意见---拉着部门负责人的意义是什么？

是不是发现

这是个坑？

哪位HR敢说

从业中从来没遇到过这种情况？

经历了专业的测评项目后

你会知道

上述问题是

“胜任素质模型”

的专业应用

它，胜任素质模型

不是你想用就能用

您也许早就能够将麦克利兰“冰山模型”、“行为事件访谈”脱口而出，实际应用其实需要更多科学的把握。

传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效，而素质测评是基于未来产生优秀绩效的考虑。

完成外交官项目的测评过程中，麦克利兰表现出众的那些官员在胜任素质测试中表现得相当好，而那些表现一般的官员在测试中的表现则不好。在心理测量学中，这被认为具有很好的效标效度和区分效度，表明他们所确定的社会敏感性和其他一些关键的胜任能力与工作绩效确实有关联。

有趣的是，这些对工作绩效很重要的技能，却跟外交官的日常职责要求没有任何关系。所谓的胜任素质，实际上是一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）。

因此，如果出现部门和HR看法不一致的时候，我们需要分析一下情况：

情况一、假如部门和HR都是基于“人岗匹配”为基础进行招聘，部门看到的不合适或者合适，就是从部门的岗位日常职责作为考虑点；HR的意见如果和部门不一样，无非存在：理解部门日常工作职责产生了偏差，通过此事件加强对岗位基本要求理解——听部门意见；确实也是不符合该部门要求，但是可能其他部门会合适——以HR意见为准，转其他部门负责人再进行面谈。

情况二：如果企业是采用胜任素质模型进行招聘的，考虑的未来可能产生更优绩效的特征，这个时候，专业能力更多把握在HR这里，因为HR看到的是求职者所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征——HR专业的体现。

胜任素质并不描述一个人所有的人格特质，而是希望预测跟工作绩效有直接显著关联的关键因素。

当然，需要发现未来存在优秀绩效的候选人，这样的招聘其实是相对成本比较高的，我们发现更多的大型规范的企业才能频繁通过胜任素质模型进行招聘。

如何科学评判

求职者行为事件

如何判断求职者的叙述事件，不是来自培训或者听说，而是当事人真实的自发行为，这是展示专业的核心。

在麦克利兰外交官胜任力研究中，举过一个”在北非放映电影“的实例。

以下，是某位官员的描述：

我是在北非工作的一位文化事务官员，有一天我收到来自华盛顿的指示，要求必须播放一部电影。但是，据我了解，当地人非常厌恶这部电影中描述的一位美国政治人物，有可能播放后，播放场地会被500位以上的愤怒左翼学生烧毁。

华盛顿当局认为这部电影非常棒，但，当地人会认为这是一种侮辱。

所以，我的任务就从播放电影，变成了如何播放电影可以完成任务，又不能触怒当地人的情感。

最后，我想出了一个两全其美的解决方案。

在没有任何人可以外出的复活节当天播放，既播放了电影，又无人观看，自然没有抗议。”

假如这位外交官放电影事件，只是因为他听说过这件事或在某次培训中讲师讲到过这个案例，那么，请问您怎么判断这件事是否是他的实操？

面试中呢？您如何判断？

胜任素质是专注于研究工作情境下、与工作绩效构成因果关系的那些特质，界定很清楚，是工作情境，通过“想”和“做”两个角度反复验证。

从特质与行为的关系看，特质引导行为，行为产生工作结果。整个程序是动机/特质——>行为——>结果，同样的行为，如果不去挖掘行为背后的思维和情感，就容易陷入到割裂论和表面化的错误推论模式。

胜任素质是通过行为来评定的。但是，行为不应被狭义地理解为简单的观测到的举止，驱动这种行为的内在原因更重要，内在原因是解释行为重复出现、并且随着情境发生调整的根本原因——这才是测评需要探求的真相。