作者：逃跑指南

时代巨轮滚滚而来，途中并不总是风平浪静。

有人一夜身家暴涨数百亿，成为互联网时代乘风翱翔的雄鹰；也有人是低调精明的实干家，万丈高楼皆始于一砖一瓦。

晟通科技集团（以下简称晟通）董事长李瑞师无疑属于后者。

制造业早已不算是资本最密集、利润率最高的行业，却永远是中国经济的脊梁。本末倒置的错误常常见诸于过去曾坚守于制造业的企业家之后，许多人后来选择投身于金融、房地产和互联网，大多都被阻拦于重重壁垒之外，走上一条不归路。

随着经济的发展，中国制造业面临的问题越来越紧迫：产能过剩、转型艰难、市场低迷、成本提高……疫情之后，产业链的专业和重置更是成为经济学界重点关注的问题。

第七次人口普查过后，深度老龄化迫近已成定局，人口和土地红利窗口双双关闭，中国制造正面临新的挑战。

不少曾经意气风发的龙头企业都在制造业剧变中，刮骨疗毒般想要完成产业转型和升级，却无奈败阵。

而李瑞师早在创业之初，就选定了一条道阻且长的创新科技之路，多年来始终坚守初心，磐石无移。

如今看来，晟通正是因为当年李瑞师的决定，才避免陷入转型危机。这个毋庸置疑的明智之选，放在当时，却是激进而又冒险，甚至是孤注一掷的。

作为一家从事铝产品加工企业的创始人，经历过巨头垄断、生死抉择、经营困难和激烈竞争，李瑞师不仅要承受外部的压力，还要面对自我的质疑和审判。

如今，中国用电侧和发电侧的新能源化让铝产业链的增长得到了大规模的消费强化，行业的景气周期也有望开启。

扎根于没有热门光环的行业，李瑞师怀揣着莫大的勇气，终于还是等到了这一天。

十年饮冰，难凉热血。时至今日，李瑞师对过去一切的总结，是如此的平实而简洁：“不谋万世者，不足某一时。”

01 布局

2003年，李瑞师创办了晟通。

彼时，中国铝业公司是毋庸置疑的中国铝工业脊梁。在短短三年时间内，中铝先后完成了组建公司、资产重组、企业改制和境外上市的任务。到2004年，中国铝业公司的总资产市值已超过900亿，是当之无愧的行业龙头。

而作为铝板带箔行业的新兵，李瑞师带领着晟通这支队伍，甫一开始就被中铝等铝业巨头牢牢压制。在垄断之下，晟通可谓摇摇欲坠。

但中国铝业的扩张如此之迅捷，侧面也展现出了当时我国铝工业发展的良好势头。市场需求的增长推动了我国市场对铝的需求量大幅增长，从1990年的76万吨猛增到了2005年的550万吨左右。

然而，当时的中国远不如今日发达，氧化铝原料对海外资源的依赖程度依旧很深。按当时市场上的供应量来看，很难保证我国对铝加工产品的需求。

优秀的企业家从不沉迷于过去的任何辉煌，而对外部的变化迟于反应。晟通的岌岌可危仿佛就在昨日，但李瑞师懂得如何在未雨绸缪中抢占先机。

见一叶而知秋，是擅于布局者必备的素质。

铝工业的结构性矛盾既成为李瑞师的机会，也让他面临着一次生死抉择。摆在他面前的路有两条，第一条是传统制造业的道路，以扩张规模带动发展；另一条是走精深加工、自主研发的高端路线。

毫无疑问，前者是风险更低的选择。加工企业的规模发展壮大依赖于产能的扩张，而竞争实力的强弱则由制造成本高低决定。一旦进入行业成熟期，谁的生产成本低，谁的话语权就大，这是简单粗暴的绝对优势。

但李瑞师受到了一种使命感的驱使，催促他选择了后者。

这种使命感帮助他突破了个人利益对自身事业的束缚，让他从整个晟通，甚至是整个中国铝加工行业的视角去看待和思考问题。

在我们国家，无论是从技术装备水平还是科技含量，与发达国家相比都有着巨大的差异。唯有走出一条新型高效的自主研发之路，才能提升国际竞争力。

庸者谋事，智者谋局。自此，李瑞师率领晟通，开始了未来长达数十年的科技创新产业布局。

02 对局

从一个湖湘之地寂寂无名的民营小卒，成长为中国企业500强，李瑞师和他的晟通，只花了8年的时间。

然而成功从来不可能一蹴而就。2013年，正是晟通成立10年之际，金融危机如同潮水般席卷而来。

动荡之下，各行各业都未能幸免于难，铝加工行业也不例外。经济萎缩限制了市场本身的需求和价格的上涨趋势，甚至出现了国内外铝价倒挂的状况。

风口浪尖之上还能稳稳立住的企业，势必都有着极强的抗风险能力和核心竞争力。当蛋糕变小，刀尖便愈加锋利，竞争也只会更加激烈。

只懂得冒险的商人可能会为自己赢得第一桶金，但也可能会输掉最后一枚硬币。唯有对弈者做到谨慎思考和果断决策并重，才能为局面找到最优解。

李瑞师认识到，中国走上游发展的时代已经过去了。潮水褪去，万物显形，原来真正的强者都在拼终端。晟通的当务之急，是要将整个加工产业系统化，从过去的做大，到未来的做强。

于是，“三园工程”横空出世。

按照“供应链的系统最优，资源无边界整合”的思路，建设食品加工包装产业园、物流产业园、轻量化汽车产业园，形成环环相扣的产业环系统，这既是李瑞师的逆流而上，也是顺势而为。

因为他从最初谋定之时，就未曾想过要止步于今时今日。他知道，未来的“智造”必然会取代制造，而晟通要做的就是持心纯正，一往无前。

安全度过金融危机后，李瑞师说到：“我所做的80%的事情都是错的，剩余的20%，一是让公司一开始就确立了远大理想和价值观；二是以客户为导向，走上了新兴产业化道路，靠创新提升竞争力。”

03 破局

2016年，中国企业经历了一个寒冷而漫长的冬天。

市场上各种产品严重过剩、价格持续下滑、库存积压、销售困难，成本和费用都不断上升。大批企业亏损、裁员、关门，甚至破产倒闭。

人人自危，唯恐唇亡齿寒。

晟通从一开始就选择了高端路线，中期发展太过顺风顺水，于是迫不及待地提高了发展速度，忽视了核心产业的竞争力和稳定性理应需要更多的资源倾斜。

急速的扩张让晟通尝到了反噬的难堪滋味。2016年上半年，晟通集团常德产业园关闭了电厂、电解铝厂、阳极共三家工厂。

关停是及时止损，但如若就此揭过，也无异于饮鸩止渴。市场环境可谓是瞬息万变，晟通过于关注产品集群化，甚至为此降低了质量和工艺标准，显然不再适应环境。可以说，晟通的自我变革和产业转型，迫在眉睫。

李瑞师面临着一场破局之战。他以壮士断腕的决心，砍断晟通横生的枝节：精简了业务、产品和客户。

当时在晟通，铝箔产品是核心的盈利项目，最高峰时期曾有1000多个规格和品种。这也是晟通的扩张步伐迈得太大的结果，弊端也是显而易见的——什么订单都有，什么订单都接，但却无法保证质量和规格。

质量问题和客户投诉如雪片般飘来，对于口碑至上的民营企业而言，这是巨大的隐患。果不其然，源源不断的订单和来不及解决的质量问题形成了恶性循环，晟通出现了创业以来从未有过的亏损。

李瑞师意识到这样下去无异于慢性自杀，当即推行铁腕政策，在质量、工艺、物料和物流标准化等各个方面制定标准，并要求严格执行。铝箔产品的规格也从1000多个减到300多个，这才慢慢拿回了市场。

优选客户也是李瑞师局中博弈的一步好棋。长久以来，民营企业总是免不了拖欠账款的难题。而晟通一马当先，于2014年便强势提出了“先款后货”的战略。

彼时，江西某大型太阳能边框用户拖欠晟通高达上亿元货款。这件事成为了集团内部的导火索，点燃了李瑞师优选客户的决心。他决定全面实施先款后货，避免产生坏账的风险。

先行者总要付出代价。晟通要先款后货，尝惯甜头的客户们第一个不答应。那段时间，晟通业绩明显下滑，员工信心受挫，集团陷入风雨飘摇的状态。

但李瑞师没有退缩。他掷地有声地说道：“晟通集团曾经经历的教训非常深刻，即便现在做不到，也要往这个方向去，如果做不到，宁愿不接单甚至可以把这个产业砍掉！”

果不其然，颠覆虽难，但破局的曙光，依旧在前方。

04. 终局

缺乏终局思维是不少传统企业家的痛点，但李瑞师幸免于难。研发创新是他从一开始就定下的路线，多年来也偶尔走过弯路，但方向一如既往，从未改变。

过去，建筑业是我国铝材最大的下游应用领域，占比达到33%。而晟通专注研发，早已实现了双零铝箔单体规模全球第一，其绿色建筑材料铝模板亦是行业标杆，在建筑领域已是成就斐然。

而如今，汽车轻量化用铝势头强劲，将会成为我国铝材行业产品结构升级的主要方向。李瑞师则敏锐的预见到这一点，最新研发的高性能铝合金经过九年的沉淀与发展，已然在商用车领域小有所成。

未来，晟通能否抓住行业发展的必然趋势，实现专业化、个性化以及智能化方向发展，是打造企业增长超级引擎的关键。

秉持着“将研发进行到底”的理念，如今拥有铝完整产业链的晟通已经是颇负盛名的高端智能制造企业。但这并不意味着，晟通就是铁板一块。

李瑞师有实干家的稳重和踏实，这毋庸置疑。但他同时也有着老一辈企业家最容易犯的错误——偏爱行政任命、机构臃肿、并导致效率低下。

晟通强调“共创经营体”，按职责将员工划分为小核算单位，本意是希望每个员工都是老板，共同经营这个单位。

但事实是，单位内部出现一荣俱荣、一损俱损的局面，最后导致劣币驱逐良币的局面。而单位之间无法进行有效的资源整合，并在无形之中树起了屏障，各自为伍。

以往，信息的传达相对闭塞，晟通在人力资源管理上的弊端尚且不明显。而如今，这样臃冗的制度造成的人员流失以及随之而来的负面评价，让晟通无所遁形。

对于李瑞师而言，新的风暴，恐怕已经降临了。