2018年4月6日 Lee公子摘录 《原则》（雷·达里奥 著）
《原则》一书中的体系比较庞大，每个大道理都有很多分支的小道理，呈现树状结构，一条一条按顺序阅读容易陷入细节，体会不到大道理的框架感，个人觉得整理成大纲模式和脑图模式阅读比较容易理解其核心思想。

《原则》大纲版及脑图版

生活原则

拥抱现实，应对现实

• 成为一个超级现实主义者
  • 梦想+现实+决心=成功的生活
• 真理——具体来说，就是对现实的精准理解，是取得成果的根基。
• 极度开放、极度透明。
  • 1)极度开放和极度透明对于快速学习和有效变革来说是无价的。
  • 2)不要过分担心别人怎么想你，它会阻碍你前进的步伐。
  • 3)完全地拥抱真理和极度透明能让工作和关系更有意义。
• 向自然法则学习现实是如何运作的。
  • 1)不要执着于你个人对事物的某种看法，否则你无法了解事物的本质。
  • 2)想被冠以“好”的标签，就必须遵循现实规律、有助于整体的进化发展;那 才是最有价值的。
  • 3)进化是宇宙中唯一的最强大的力量;它是唯一永恒的事情，它驱动着所有 的一切。
  • 4)要么进化，要么死亡。
• 进化是人生最大的成就和最大的回报。
  • 1)个人的动机必须与整体目标一致。
  • 2)现实的优化，是为了整体，而非单单为了你。
  • 3)通过快速的试错的方式去适应，是非常重要的。
  • 4)要意识到你什么都不是，同时也是一切，并决定你想成为什么样的人。
  • 5)你会成为什么样的人，取决于你所拥有的观点。
• 了解大自然的实践经验。
  • 1)最大限度地进化自身。
  • 2)记住“没有付出，就没有收获”。
  • 3)自然的基本法则是:要想获得成就，就必须挑战极限，而挑战极限势必会 是痛苦的。
• 痛苦+反思=进步。
  • 1. 接受痛苦，而不是去逃避。
  • 2. 接受严厉的爱。 (不能直接接受自己想要的，因为这样会阻止自己体验真 实;要痛定思痛后，努力反思，获得自己想要的)。
• 除了首要目标，你也要衡量一下，决策会造成的第二个，甚至第三个可能性结 果。(第一个结果可能不太满意，但是第二、第三个结果可能不错;反之亦然)。
• 面对决策产生的任何结果，都要面对与接纳。
• 从更高的层面看待一切事物，包括自己。
  • 1. 把自己想象成一个大机器内运行的机器，并且知道你有能力改变你的机器， 以产生更好的结果。
  • 2)通过将你的结果与目标进行比较，可以确定如何修改你的机器。
  • 3)将作为“机器设计者”的你和作为“机器使用者”的你，这两种角色进行区分。 (很多人只把自己当做机器使用者，但是只有你是一个好的机器设计者，你才可能 行走在正确的道路上)。
  • 4)大多数人所犯的最大的错误就是无法客观地看待自己和他人，这导致他们 一次又一次地遭遇自己的弱点和别人的弱点。
  • 5)成功的人是那些能够超越自己，客观地看待事物，管理这些事物来改变自 己的人。
  • 6)在你的弱项领域，寻求强者的帮助，这是一项伟大的技能，无论如何你都 应该发展，因为它会帮助你建立“护栏”，阻止你做你不应该做的事情。
  • 7)因为一个人客观上很难看清自己，所以你需要依靠外力以及全部的证据。
  • 8)如果你足够开放、足够坚定，你几乎可以得到任何你想要东西。

使用5步法获得您想要的生活。

• 有明确的目标。
  • 1. 优先级:你也许可以拥有任何你想要的东西，但你无法同时拥有你想要的一 切。(选择一个目标经常意味着，为了得到你想要的，你要先拒绝一些东西)。
  • 2. 不要目标与欲望混为一谈。(目标指的是你真的需要实现的，欲望是你想要 的，但它有可能会阻止你达到你的目标)。
  • 3)通过协调你的目标和愿望来决定你真正想要的生活。
  • 4)不要把成功的表象误认为是成功本身。(开着豪车的人不一定开心，因为他们不知道他们到底想要什么)。
  • 5)永远不要排除一个目标，只因为你认为它无法实现。
  • 6)志存高远才能调动巨大的潜能。
  • 7)如果你同时具备灵活性和自我问责的能力，几乎没有什么能阻止你成功。
  • 8)知道如何面对挫折与知道如何前进一样重要。
• 认识问题，不要容忍问题。
  • 1)把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
  • 2)不要因为这些问题是长久以来困扰着你的残酷现实，你就回避这些问题。
  • 3)明确你的问题。(你要明确你的问题，因为不同问题有不同的解决方法)。
  • 4)不要混淆了问题产生的原因和实际的问题。
  • 5)区分大问题和小问题。(你每天的时间和能量就那么多，选择好问题再去投 资时间，会给你很大的回报)。
  • 6)一旦发现了问题，不要容忍问题。
• 诊断问题，找出根本原因。
  • 1)在决定“如何处理问题”之前，先关注“问题是什么”。
  • 2)区分直接原因和根本原因。
  • 3. 正确认识他人(包括自己)，才能帮你厘清能从他们(自己)身上获取什么。
• 做一份计划。
  • 1)在你向前走之前，先向后退。 2)把你的问题看作是机器产生的一系列结果。
  • 3)记住，实现目标通常有很多种途径。 (你只需要找到适合你的那条)。
  • 4)把你的计划想象成一个电影剧本，你可以想象谁在什么时候会做什么。 (这样会精炼你现实中的设计)。
  • 5)写下你的计划，让每个人都看到并衡量你的进步。
  • 6)认识到设计一个好的计划并不需要花费很多时间。
• 推进完成计划。
  • 1)一个伟大的计划者不去执行这份计划，终会一事无成。
  • 2)良好的工作习惯常常被过度低估。 (成功的人会将自己的工作清单按轻重缓 急来排列)。
  • 3)建立明确的指标，确保你遵循自己的计划。
• 如果你找到了解决方法，那么你的缺点就不再重要了。
  • 1)看看你所犯错误的模式，找出你通常会在目标实现五步法的哪一步犯错。
  • 2)每个人都至少有一个大问题阻碍了成功之路;找到并处理你的大问题。
• 梳理自己和他人的心智地图(思路)，以及谦逊的程度。 (谦逊其实比心智地 图更重要，因为它能让你去向别人寻求自己得不出来的答案)。

极度开放。

• 认识到你的两个障碍:自我意识与盲点。
  • 1)你的自我意识会成为障碍。(它无法让你看清楚自己)。
  • 2)有两个“你”(高层面的你和低层面的你)在战斗，他们都试图控制你。
  • 3)你的盲点会成为障碍。

实践极度开放。

• 1)深刻意识到也许你并不知道最好的答案。并且认识到处理好“不知道”的状况比处理好你知道的状况，要重要得多。
• 2)认识到决策分为两个步骤:首先吸收所有相关信息;然后做决定。
• 3)何必虚荣，实现目标才是重点。(人们尽管不知道问题的答案，但他们仍然 会向别人证明他们知道答案，不想让人发现他们有弱点)。
• 4)在收到信息之前，不能出手。(多数人经常急着表达自己的想法而不是先学 习)。
• 5)要想获得别人看待事物的角度，你就必须停止评判，只有同理心才能帮你正 确评估另一种观点。
• 6)记住，你在寻找最好的答案，而不是你能想到的最好的答案。
• 7)明确你是在争论，还是在寻求理解，并根据你和他人的可信度来思考哪个答案是最合适的。

有思想的分歧是门艺术，要懂得欣赏。(在有想法的分歧中，目标不是让对方 认可你的观点，而是找出哪个观点是真实的并且找到解决方法)。

多多征询那些值得信赖的持反对意见的人。

• 1)做最坏的打算，尽可能给出最好的解决方案。

清晰地识别出封闭思想和开放思想。

• 1)封闭的人不喜欢自己的观点受到挑战;开放的人会好奇为什么会存在观点的不一致。
• 2)封闭的人更爱用陈述句而非疑问句;开放的人知道自己可能犯错，因而会真 诚地提问。
• 3)封闭的人比较在意别人是否懂得自己的观点，而不去理解别人的观点;开放 的人通常特别希望能站在对方的视角看问题。
• 4)封闭的人常说:“我可能错了，但是我认为......”;开放的人知道何时陈述，何 时提问。
• 5)封闭的人时常打断别人的发言;开放的人则善于倾听和引导对方发言。
• 6)封闭的人通常无法同时持有多种观点; 开放的人则相反，他们不仅能同时保持多个不同观点，还能在这些观点中游刃有余地进行判断，取其精髓。
• 7)封闭的人缺乏谦逊的态度;开放的人则时刻保有着自己可能犯错的恭谦态度。

成为一个极度开放的人。

• 1)如果在他人挑战你的观点时，你感受到了精神上的不适，说明你可能犯错了。你需要开放地重新审视这个问题。
• 2)养成开放的习惯。(你会过什么样的生活完全取决于你养成的什么习惯)。
• 3)了解你的盲点。(找时间记录你做错误决定的时刻，是不是因为你没有看到 别人看到的问题)。
• 4)如果有许多不同的人都说你错了，而你是唯一一个你是正确的人，那么就假 设你可能确实抱有偏见。
• 5)冥想。(冥想帮助你成为极度开放的人)。
• 6)为你的观点找到坚实的依据，并鼓励他人也这么做。
• 7)力所能及地去帮助别人，同时保持开放的心态。
• 8)使用基于坚实依据的决策工具。(工具帮助你做出跟好的决策)。
• 9)知道什么时候最好停止争论，对你的决策过程有信心。

每个人的脑回路都大不相同。

• 了解了你和其他人的思考方式，才能具备力量。
  • 我们天生具有既能帮助我们又能伤害我们的属性，善用这些属性。
• 有意义的工作和有意义的人际关系不只是我们自己的选择，它们也是基因遗传的结果。
• 了解伟大的“大脑之战”，以及如何控制“战争”以得到“你”想要的。
  • 1)意识一直在与潜意识在战斗。
  • 2)最持久的“战争”发生在感受和思考之间。
  • 3)调和你的感受和思考。
  • 4)选择好正确的习惯。
  • 5)用善良和毅力来建立正确的习惯，训练好“低层面的你”。
  • 6)理解右脑和左脑的区别。(有的人经常用左脑，所以他们不理解右脑思考的 人，当你知道你经常用左脑还是右脑，你可以相应地安排工作)。
  • 7)理解大脑哪些能改变，哪些不能改变。
• 找出你和其他人的相似之处。
  • 1. 内向 VS. 外向
  • 2. 直觉 VS. 辨识
  • 3)思考 VS. 感受
  • 4)规划者 VS. 观察者
  • 5)创造者 VS. 改进者 VS. 前进者 VS. 执行者 VS. 灵活者
  • 6)专注于任务 VS. 专注于目标。
  • 7)工作场合中，制定每个人的个性表。(这个表格能够预测这个人的行为表现，预测他适不适合这个工作)。
  • 8)塑造者是能够将想象付诸现实的人。
• 无论你想要达成什么目的，把正确的人放在正确的位置上是成功的关键。
  • 管理好自己，协调好他人，去实现你的目标。

学习如何有效地做决定。

• 认识到:
  • 1)有害的情感会阻碍你做出好的决策。
  • 2)决策分为两个步骤(先学习，再决定)。
• 综合考量当前形势。
  • 1)你要做的最重要的决定之一，就是向正确的人提问。
  • 2)有选择地听取意见。
  • 3)站得太近，容易过分放大;不如退后一步，看得更清晰。
  • 4)要选好的，而不是专注于新的。
  • 5)以小见大，兼顾全局。
• 通过时间来综合考量形势。
  • 1)要同时考量变化的速度和程度，以及它们之间的关系。
  • 2)不需要那么精确，这对概念性思维有益。
  • 3)记住 80 / 20 法则，知道关键的 20%是什么。(如果你已经掌握了那关键的 20%，不要再深究那些不必要的细节，你需要做出决策了)。
  • 4)不要追求完美。(完美主义者花费太多时间在页边留白等小事上，这样就会 花掉放在重要事情上的时间)。
• 在不同层面，采取有效的引导。
  • 1)使用“线上”和“线下”的术语来确定对话的级别。“线上”对话关注的是主体;“线下”对话关注的细枝末节。
  • 2)请记住，决策需要在适当的层面进行，但它们也应该在各个层面上保持一致。
• 逻辑、理性和常识是你最好的工具，它们能帮助你综合考量现实，并了解如何 应对现实。
• 根据期望值的计算结果，来制定决策。
  • 1)提高正确的概率是很有价值的，不管你现在正确的概率是多少。
  • 2)知道什么时候该放弃下注，和知道什么时候该下注，两者一样重要。
  • 3)最好的选择是优点比缺点多即可，不要去追求什么缺点都没有的决策。
• 衡量考虑更多信息所带来的价值与迟迟不做决定所造成的损失，进行优先级排序。
  • 1)在做“喜欢做的事情”之前，你必须把所有“必须要做的事情”做完。
  • 2)没有时间去处理那些不重要的事情，比没有时间处理重要的事情要好。
  • 3)不要把可能性误认为是概率。(任何事情都能发生，只有发生的概率才是重点)。
• 简化!(把繁琐的细节去掉后，重要的事情和关系就会凸显出来)。
• 使用原则。(原则不仅能简化做决策的过程，而且帮助你提高决策能力)。
• 依据可信度来制定权重，帮助你做决策。
• 把你的原则转换成电脑算法，让电脑和你一起做决定。
• 在没有深入了解的情况下，要谨慎对待人工智能。

工作原则

一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

• a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
• b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
• c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系 a.为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

• 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情，就必须坚持立场、寸步不让。

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式。

让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进。

打造良好的文化

• 相信极度求真和极度透明。
  • 不要惧怕了解事实。
  • 为人要正直，也要求他人保持正直。
    • a.如果不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人，就当面指出来。
    • b.不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
  • 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语。
    • a.表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
    • b.切记要绝对开诚布公。
    • c.切莫轻信不诚实之人。
  • 要保持极度透明。
    • 通过透明实现正义。
    • 分享最难分享的事情。
    • 要把极度透明的例外事项减到最少。
    • 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，作出明智的权衡。
    • 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
    • 不要向公司的敌人提供敏感信息
  • 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下。
• 做有意义的工作，发展有意义的人际关系。
  • 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人。
  • 对相互交往要一清二楚。
    • 确保员工要多体贴他人。少向别人索取。
    • 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
    • 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
    • 酬劳与工作相适应。
  • 要认识到，机构规模过大，会对建立有意义的人际关系构成威胁。
  • 要记住，很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利。
  • 珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
• 打造允许犯错，但是不容忍，罔顾教训，一错再错的文化。
  • 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分。
    • 把失败变成好事。
    • 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
  • 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。
    • 不要纠结于“埋怨〞还是赞美，而要专注于“准确”还是“不准确”。
  • 观察错误模式，判断是否因缺点引起。
  • 教导并强化“吃一堑，长一智”的道理。
    • 要能够反思，并确保你的员工也能如此。
    • 要知道，没有人能客观地看待自己。
    • 教导并强化“吃一堑，长一智”的道理。
  • 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。
• 求取共识并坚持。
  • 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们总是用冲突来检验各自的原则是否一致，以及能否解决彼此的分歧。
    • 求取共识要不吝时间和精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
  • 知道怎样求取共识和掌控分歧
    • 把可能的分歧摆到桌面上。
    • 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
    • 要记住，每个故事都有另一面。
  • 保持开放心态，同时也要坚定果断。
    • 区别心态开放和心态封闭的人。
    • 远离心态封闭的人。
    • 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
    • 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
    • 认识到求取共识是双向的责任。
    • 实质重于形式。
    • 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
    • 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
  • 如果有你主持会议，应把握好对话
    • 明确会议的主持人和会议的服务对象
    • 表述要清晰准确，以免造成困惑。
    • 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
    • 主持讨论时要果断开明。
    • 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
    • 谨防跑题。
    • 坚持对话的逻辑性
    • 注意不要因集体决策而丧失个人责任。
    • 用两分钟法则避免持续被别人打断。
    • 当心请讲起话来，不容置疑的快嘴王。
    • 对话善始善终。
    • 运用沟通手段
  • 伟大的合作如同爵士乐演奏。
    • 1+1=3。
    • 3-5人的效率高于20人
  • 珍惜志同道合者
  • 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧一一尤其是价值观层面的一一要考虑是否值得维持这种关系。
• 做决策时要从观点的可信度出发。
  • 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处。
    • 如果你自己无法成功完成某件事。就不要想着指导别人该如何完成。
    • 要知道，每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
  • 关注可信度最高，与你观点不一致的人，尽量理解及推理过程。
    • 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
    • 较可信的观点很可能出自以下两种人。1、至少曾经三次成功解决过相关问题。2、对所得结论的因果关系分析很有道理。
    • 若某人并无经验，但其所讲道理，似乎符合逻辑，且可经受压力测试，则一定要试一试。
    • 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
    • 没经验的人也不乏好点子，有时远胜于有经验的人。
    • 每个人都应在表达观点时信心满满。
  • 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论。
    • 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
    • 每个人都有权利和责任，尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
  • 要了解人们提出意见的过程和逻辑。
    • 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”。所以要仔细考虑向谁提问。
    • 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
    • 提防以“我以为……”为开头的发言。
    • 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
  • 处理分歧务必高效。
    • 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
    • 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
    • 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
    • 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法作比较。
  • 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情。
    • 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
    • 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
    • 要认识到你没有必要凡事都作出判断。
  • 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
• 知道如何超越分歧。
  • 要牢记，相互达成协议时不能忽视原则。
    • 每个人都要遵守相同的行为原则。
  • 不要让大家把发牢骚，提建议，公开辩论的权力与决策权相混淆。
    • 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
  • 不要对重大分歧不闻不问。
    • 专心协商大事时，别被琐事烦扰。
    • 不要被分歧束缚住，要么提交上级裁定，要么投票表决。
  • 一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。
    • 着眼大局。
    • 要让创意择优变成无法无天
  • 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。
    • 只有在罕见或极端情况下，才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
    • 当心可能有人会提出，“为了机构的利益”，而临时放弃创意择优。
  • 要知道，一旦有权做决定的人，不想以原则行事，规矩就会被破坏。

用对人

• 比做什么事更重要的是找对做事的人。
  • 你最重要的角色是选好工作的责任人。
    • 最重要的责任人是在最高层负责订立目标，规划成果和组织实施的人。
  • 负最终责任的人，应是对行为后果承担责任的人。
    • 确保每个人都有上级领导。
  • 要记住事情背后是人的力量。
• 要用对人，因为用人不当的代价高昂。
  • 让合适的人做合适的事。
    • 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
    • 要用系统性思维和科学方法招聘人才。
    • 注意：人与职责要相匹配。
    • 要找出色的人，而不是“此类即可”。
    • 不要凭借你的影响力，帮助别人找工作。
  • 要记住人与人存在差异，认识不同，思维不同，使不同的人适合不同工作。
    • 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
    • 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
    • 选用那些能客观认识自己的人。
    • 要记住，人一般不会随岁月有太大变化。
  • 对待你的团队，要像体育界管理者那样，没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
  • 关注人的过往经历。
    • 核查情况
    • 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
    • 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富，业绩出众也很重要。
    • 警惕不切实际的理想主义者。
    • 不要假定在别处获得成功的人，也同样能胜任你所要求的工作。
    • 确保您选用的人要品格好，能力强。
  • 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
    • 选那些会问很多好问题的人。
    • 让求职者知道这份工作的阴暗面。
    • 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
  • 考虑薪酬时，要提供稳定性，也要让人看到机会。
    • 依人发薪，而非依工作岗位发薪。
    • 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
    • 薪酬要高于一般水平。
    • 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕，才能使自己获得最大的一块。
  • 要记住，维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。
    • 对人要宽宏大量，也这样要求别人。
  • 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。
• 持续培训、测试、评估和调配员工。
  • 要懂得，你和你的下属将经历个人成长。
    • 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是职业路径，并非当初所料。
    • 培训引导个人发展。
    • 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
    • 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
  • 不断提供反馈。
  • 准确评价人，不做好好先生。
    • 到最后，准确和善意是一回事。
    • 正确运用褒贬。
    • 考虑准确度，而非后果
    • 作出准确评价。
    • 要像从成功中学习一样从失败中学习。
    • 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
  • 严厉的爱既是最难给予的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）。
    • 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
  • 对人的观察，不要讳莫如深
    • 从具体细节中综合判断。
    • 从点数中发掘有用信息。
    • 对某个点数挖掘，别太过度。
    • 采取业绩调查，绩效指标和正式考核等评价工具，来记录一个人的所有表现。
  • 让学习过程变得开放，有成长性和不断重复。
    • 绩效指标要清晰公正。
    • 鼓励员工客观反思自己的业绩。
    • 要有全局观。
    • 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求共识。
    • 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
    • 达成评估共识，不能以等级论。
    • 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
    • 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
    • 改变是很难的。
    • 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
  • 了解人们怎样处事和判断这种处事方式是否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。
    • 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
    • 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
  • 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在。
    • 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界
    • 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
    • 在员工任职期间持续评估。
    • 要像评估应聘者一样严格评估员工
  • 培训、保护或辞退员工，不要修复。
    • 不要让员工尸位素餐。
    • 准备好“朝你爱的人开枪”
    • 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
    • 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
  • 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。
    • 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
  • 不要降低标准。

建造并进化你的机器

• 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
  • 从高层面俯视你的机器和你自己
    • 不断把结果和你的目标进行对照。
    • 出色的管理者就是一家机构的工程师。
    • 制定量化评价工具。
    • 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
    • 别被突发事件分散注意力。
  • 应对每个问题的手段都要服务于两种目的:（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
    • 经历的每件事都是一个案例。
    • 如果出现问题，要在两个层面进行讨论:（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。
    • 制定规则时，要解释清楚背后的原则。
    • 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
    • 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
  • 了解管理、微观管理和不管理的区别
    • 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
    • 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
    • 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
    • 你应当把具体工作授权给员工做。
  • 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。
    • 经常了解那些对你和公司重要的人。
    • 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
  • 明确职责
    • 记住谁负什么责任。
    • 防止“角色错位”。
  • 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
    • 获取足够程度的理解。
    • 不要保持太远的距离。
    • 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。d.问责以了解问题会不会突然发生。
    • 问责过程要触及你直接下属的下一级。
    • 允许你下属的下属随时越级向你汇报。
    • 别想当然地认为员工的答案都是正确的。
    • 要学会明察秋毫。
    • 让问责过程透明，而非私下问责。
    • 欢迎被问责。
    • 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
    • 不放过一个可疑线索
    • 解决问题有很多办法。
  • 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。
    • 休假也不应忘记责任。
    • 强迫自己和员工做困难的事。
  • 承认并应对好关键人物风险。
  • 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
    • 别轻易被迫让步。
    • 关心员工。
  • 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单。
    • 既要弱，又要强。
    • 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
    • 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
  • 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。
    • 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
    • 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
    • 避免下沉现象。
    • 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
    • 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
  • 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。
    • 继续推进之前要回顾计划执行情况。
  • 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做。
• 发现问题，不容忍问题。
  • 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
  • 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做。
    • 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
    • 当心“温水煮青蛙综合征”。
    • 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
    • 发现问题时，要把结果与目标相对照。
    • “尝尝汤的味道”。
    • 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
    • “打开瓶塞”。
    • 最熟悉工作的人最有发言权。
  • 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。
    • 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
  • 不要害怕解决难题。
    • 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
    • 以机器的方式来发现问题。
• 诊断问题，探究根源。
  • 为了做好诊断，要先问以下问题:1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
    • 问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗？
    • 找出五步流程中的哪一步出了问题。
    • 找出哪些原则被违反了。
    • 避免“事后诸葛亮”。
    • 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
    • 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
    • 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
    • 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
    • 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
  • 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进。
  • 诊断应当有成果。
    • 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
  • 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象。
  • 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础。
• 改进机器，解决问题。
  • 建造你的机器
  • 把原则和落实原则的方法系统化
    • 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
  • 好的计划应该像一部电影脚本。
    • 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
    • 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
    • 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
    • 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
    • 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
  • 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段a.懂得“清洗风暴”的力量。
  • 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
    • 自上而下地建设组织。
    • 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
    • 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
    • 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
    • 不要让一个机构去适应员工。
    • 要考虑机构的规模多大为宜。
    • 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
    • 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。i为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
    • 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
    • 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
    • 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
    • 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
  • 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。
    • 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
    • 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
    • 防止“部门错位”。
  • 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
    • 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
    • 考虑“三叶草”式的设计。
  • 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调。
    • 不要让权宜之计超越战略目标。
    • 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
  • 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。
    • 进行调查并让员工知道你将开展调查。
    • 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
    • 当心橡皮图章。
    • 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。e通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
  • 报告路线和职责描述要尽可能清晰。
    • 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
    • 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
    • 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术
    • 使用助手来提高效率。
  • 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多。
• 按既定计划行事。
  • 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
    • 协调一致激励大家前行。
    • 别冲动，磨刀不误砍柴工。
    • 寻找有创意、聪颖的解决方案。
  • 要意识到每个人都忙得不可开交。
    • 不要灰心丧气。
  • 使用检查清单。
    • 不要把检查清单和个人责任相混淆。
  • 要留出时间休整。
  • 鸣钟庆祝。
• 运用工具和行为准则工作。
  • 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
    • 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。
    • 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
    • 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
• 千万别忽视了公司治理。
  • 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
    • 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
    • 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
    • 当心出现诸侯割据。
    • 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
    • 确保报告路线清晰。
    • 决策权归属要清晰。
    • 要确保从事履职评估的人:（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
    • 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
  • 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好。
  • 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系。

相关阅读
分享：《原则》之“生活原则”总结
分享：《原则》之“工作原则”总结
分享：桥水公司为创意择优所用的工具和行为准则