最近我和一位朋友吃饭聊天，他说自己的公司这些年业务上发展很快，他想进一步扩大规模，为将来上市做好准备。

可这位朋友发现自己遇到了一个很大的问题，就是当前公司的干部队伍无论是数量还是质量，都不能匹配新的战略要求，而且干部普遍管理能力不足，缺乏活力。

他问我可以哪里学习干部选拔和管理的方法？

我说，没实力的老师估计你也没兴趣看，最好找个经验丰富的老师学习下，比如业界都在追捧的一恒干部效能研习社。

企业干部管理总体概述‍

1. 30%的企业已设立专门的干部管理部门

在本次的调研企业中，有31.3%的企业设置了专门的干部管理部门，例如干部及组织发展组、人才生态与供应链处、组织发展部等。

2. 大部分企业在后备干部梯队建设中不够重视培养和留住干部

虽然有超过50%的企业积极构建干部人才池和客观科学的选拔机制，50%的企业表示有清晰的干部人才标准帮助后备梯队的建设。但在培养和留住干部方面有待提升，只有37.0%的企业具有针对管理干部的培养机制，和27.8%的企业具有有效的激励机制留住管理干部。

​干部培训‍

1.良将如潮的基础

我帮助过很多企业做“三板斧”。我发现很多企业达不到阿里的管理水平，这些企业的管理者无法接受“三板斧”。

于是我和助理探讨：要不要降一个维度去培养这些企业的管理者？要不要给这些企业的“头部用腰部三板斧，给腰部用腿部三板斧”？

助力说：你回想一下，不就是因为马云对大家的高要求，阿里才有今天？让管理者各司其职，他不用做到优秀，但是他要做到及格。头部的管理者“定战略、造土壤、断事用人”，这是他应该做的事。

很多企业，尤其是成长较快的企业也面临相同的问题。

因为对一个人的培养不是“今天培养，下个月他就能够胜任，可能要2-3年的时间，甚至是更长的时间才能胜任。”

2.新角色：干部要适应新角色的融合变化

新环境下干部需要扮演角色发生了一些变化，展现了一些新特点，干部自身要做好适应性的准备和调整。

（1）业务与哲学相结合

越是高层干部，不但是业务管理方面把握好趋势和方向，更需要在企业经营哲学思索方面有一定的建树。

（2）目标与分权相结合

目标到关键任务的合理分解，这本身就是考验干部的系统洞察能力，同时还要基于目标和任务，合计需要的资源，从而授予合理的调动资源权力的范围，同时在实施过程中做好事中事后的监督。

所以培养的动作要提前，要花时间和周期。

我们看到阿里“良将如潮、人才辈出”，就是因为提前做了很多准备工作。

提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力，等业务来了，要人的时候，他们才可以接住。

因此，阿里要先让他们具备基础的管理能力和管理意识，等到真正提拔上来的时候才不会掉链子。

(3)学习与创新相结合

当下干部需要掌握学习闭环和创新闭环的系统关系，依据目标和需求，剖析清楚自身问题，回溯问题本质，基于目标创新式的提出更好做法。

(4)控制与赋能相结合

干部增强群众意识，弱化威权意识，深刻理解赋能式管理的要义，管理不仅仅只会控制，更要积极的给予业务单元赋能，并系统建立组织赋能的机制和能力。

(5)忧患意识与势能相结合

干部要创建一个既要有忧患意识，又能巩固团队能打胜仗的场景状态。

系统认知信念信心、忧患意识、势能、行动之间的关系，并制定有效的措施，持续保障组织队伍的良好竞争状态。这里借助抗日和解放战争历史举个不恰当例子，来大体感知一下团队共情结构的总体逻辑。

​☞ 打土豪、分田地，争取群众广泛支持，坚定作战信念

☞ 认清敌我双方的优劣势，做最坏的打算，做最好的准备

☞ 通过成功愿景，牵引和快速行动，通过关键成功行动，支撑成功势能，积小胜，得大胜

总的看，不管是什么层级的干部，都需要将建设团队共情体系的角色融入本职之中，这样组织才能够真正激发活力，起到凝聚势能的效果。