“给我一个支点，我可以翘起整个地球”。
这句话是阿基米德对杠杆作用最好的描述。
他的意思是说，对于一件事情，只要你能找到那个「支点」，那个限制整个事件的关键步骤，你就可以把事情做成。
其实，无论做什么事，只要我们能够找到「杠杆」，就可以最大化我们的投入/产出比，最大化我们的效益。
换句话说，我们必须要做那些「高杠杆率」的事，少做那些「低杠杆率」的事。
那么，问题来了：
「对于我们这些中层经理人来说，哪些是高杠杆率的事，哪些是低杠杆率的事呢？」
这就是《给经理人的第一课》这本书要教给我们的。
《给经理人的第一课》是英特尔创始人格鲁夫所写，这不是一本空泛的概念集，而是集结格鲁夫执掌英特尔二十年的管理经验，这本书能够帮助经理人大幅度提升管理效率，获得最大的管理产出。
这本书深入浅出的讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。
在这里，我会说说下面3点：
1.什么是杠杆率？
2.如何提升团队杠杆率？
3.如何提升经理人自身杠杆率？
1.什么是杠杆率？
在同样的投入之下，如果一项活动比另外一项活动有较高的产出，那么说明这项活动是高杠杆率活动。
举例来说，如果有个员工在同样的时间内能做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高。
再举一个发生在我身上的例子：
08年，我做对日外包，由于技术好，部长提拔我带3个人小团队。
项目分下来以后，我不会做计划，下边几个人经验也不足。
我大致看了一下文档，就把任务分给了他们。
部长也很信任我，在项目开发过程中，基本没怎么管我。
等项目快到截止日期的时候，发现进度严重滞后，这时候不得不请外援，自己也得加班加点抢进度。
最后项目是提交上去了，不过，又被退回来重做，当然部长也给我降级处理。
在这个项目里，提前做计划就是高杠杆率活动，最后加人、加班就是低杠杆率活动。
过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报，而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。
经理人永远有忙不完的事，最主要任务就是找出那些高杠杆率活动——以一己之力，撬动整个团队。
2.如何提升团队杠杆率？
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
所以，经理人要聚焦那些影响组织的高杠杆率活动。
1.做好下属表率
经理人，尤其是一线经理人与员工一起工作，工位都是挨着坐。
所有的一举一动都在员工眼皮子底下，时时刻刻被员工“监视”着。
同时，你也是员工学习的对象。
如果你自己制定的一项规则，比如，上班不要迟到，下班必须加班，这些规则你都在不断违反，那你还有什么公信力让员工听你的？
如果你在上班时间打私人电话，那你也在传递给他们这样的信息——上班时间打私人电话是被允许的。
这里我不想多说了，所谓“言传不如身教”，你懂的。
还有一点要强调一下，若要人不知除非己莫为，千万别耍小聪明。
比如，跑去会议室干自己的事、工作时间出去散散步等。
别以为其他人不知道，他们只是不想说，因为说了损人不利己。
2.一对一会议沟通
开会被认为是管理活动中最臭名昭著的时间大杀器。
但一对一会议绝对是一个高杠杆率活动，尤其是与组织里关键人的沟通。
首先，你可以运用自己的经验，提升他们未来两周的工作效率。
其次，你也会得到关于组织内部的一些“额外”的信息，并且与他们建立信息共享的关系。
最后，被领导找去单独谈话，被大家认为是一种被特殊对待，是一种特殊的激励。
一对一沟通的方法也很有讲究，不然就变成了“问责会”。
不是因为员工出了问题，你马上就找他一对一，而要在员工表现好时去做这件事。
不然，会给下属一种造成一种条件反射的错觉，“经理找我准没好事，我必须启动自动防御心理”。
那时候你什么信息都得不到，带给下属的也是负激励。
一对一沟通法则：
时机：下属做出优秀表现时，或者你有特别的“消息”时，总之最好是积极的消息。
准备：准备一些话题纲要，让下属略微有一些心理准备，避免谈话时下属一脸懵，产生尴尬感。比如，20分钟之后咱两聊一下，关于明天出差的事情。
记录：把重要事项和结论写下来，这也意味着，下属对事件作出承诺，会跟进后续执行。
分享：鼓励下属说出心里话，鼓励他们在“多说一个问题”，这样最大化此次沟通效率。
每一次会议结束后，下属应该更加积极，你们的关系也应该更加紧密。这是一对一开会要达到的目的。
如果沟通目的没有达到，作为经理你必须为此事负责，不断找到改进方案。
3.授权给下属干
授权是经理人管理活动中最重要的一环。
有效的授权可以节省经理人的时间，随着经理人层级的越高，同样的时间所产生的价值也越大。
越是上层的经理人，同样时间所产生的价值越高，对团队的影响也越大。
授权最大的好处是可以让下属承担责任，人只有承担责任才能成长。
然而，根据“被授权人”工作成熟度的不同，需要不同程度的指导和监督。
被授权人工作成熟度低：
以工作任务为导向，告诉员工该做什么、怎么做以及什么时候完成。
在一开始就对工作进行检查，接着按照固定的时间周期让下属汇报工作进度。
如果遇到突发情况必须及时汇报，由你来决策。
比如，你让下属做一份PPT文稿，在一开始做好样式风格时就必须检查。随后如果风格不得不改变，需要及时告知你，由你来做最后的决策。
被授权人工作成熟度高：
经理人只需要少量参与，把目标和结果和被授权人说清楚。
也就是结果不授权，过程授权给下属，在工作任务完成20%和80%分别汇报一下即可。
如果被授权人工作成熟度高，需要对结果负责；如果被授权人工作成熟度低，需要经理人对结果负责；
3.如何提升经理人自身杠杆率？
增加经理人产出最明显的方法，便是提高工作效率，即尽量提高单位时间内的产出。
1.找出限制步骤。
根据二八定律原则，找出那些“限制步骤”。比如，开会需要提前准备议题和资料。不然开会的时候，一群人围着你，你还没有准备好。临时准备，就开会就变成了负杠杆率活动。在按照重要——紧急来安排任务时，也要重要点考虑影响范围。在做每一件事前，首先考虑这件事的限制步骤。
2.类似的工作集中在一起做。
合并同类项可以节省我们大脑短时记忆空间和资源切换的时间，最大化利用大脑的认知资源。
比如，你做完一道数学题，去做另外一道数学题，这时候你可以很容易的回想起一些你需要的数学概念和知识，它们已经装载到大脑短时记忆空间里。
如果你紧接着去做语文题，那么大脑必须把数学概念和知识从你的短时记忆空间卸载，而重新加载语文概念和知识。
你说说哪个快？
3.存货法
这里不是指仓库存货，而是工作任务存货。
有些经理人无论是项目在顺利还是危机时，都时时刻刻盯着下属。
他们不会安排自己的“余闲”，好像不盯着下属，自己的工作便毫无意义。
建立存货，可以帮助经理人利用好自己的余闲时间。
说白了就是得有一些不重要不紧急，但是对未来可能会有重大影响的事。
比如，学习一项新技能、新语言、学习写作或者阅读等。
经理人要想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。
组织是由人组成的，事也是由人做的，所以经理人的第一要务就是激发人。
格鲁夫指出：如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因——他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训。
在激发团队过程中，重点关注那些高杠杆率活动：做好下属表率、一对一会议沟通、授权给下属干。在提高个人产出时：使用找出限制步骤、合并同类项、存货法等。
格鲁夫在招人和留人方面也有独到的见解，格鲁夫在《给经理人第一课》里也进行了详细的说明，有兴趣可以自己读读。
