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“心型领导人”里面有提到，如果只能斧头跟钱来驱使团队前进，那么它只会产生短期效果，无法成为长期性的发展与进步。

从钱的激励角度来看，如果给你100万来打扫体育球场，确实在初期会达到激励的效果，但时间一久这种激励就会荡然无存。除非你在给出200万，才会再有新的激励效果。

这背后的原因在于贪心的心理现象，会觉得获得后还想要再获得更多。这种激励效果，最终将导致团队成员彼此间的自私心态逐渐被放大。

同样，对于健康团队的基本在于良好的团队合作，合作的基本在于信任关系的建立。也就是说，缺少了信任的领导团队，容易导致团队的分裂。

可以说，团队的基础建立在什么地方，就可以知道一个团队是否能够持续与保持基业的长青。

对于卓越团队来说，除了之前提到的信任与建设性冲突。另外还必须产生有效的行为结果，这才能算是有实际功用的团队，接着从会议中的承诺与同侪间的支持到最后绩效数字，一系列的解析健康团队的底层逻辑：

01打破消极认同

当会议结束后，即便在会议过程中充满了各种建设性冲突，也不一定代表会达成成果，其中有两点：第一，会议中的「消极认同」;第二，会议结束时的再次确认。

贾伯斯曾说到：「参与会议的人，对这项会议没有任何作用，那可以请他出去」这说明，参与会议的人，必须提出意见，即便是认同，只有这样才能让每个人积极的参与其中。

反之，如果忽略了让人发声的过程，即便所有人表面认同，在会议后也还是会有反对，不支持的声音，这种现象被称为「消极认同」。

为了打破潜在的议题，团队领导者必须肩负起这项责任，对于会议中询问所有人的看法与建议。

很少有人会因为看法不同，而完全否定这项提议，会造成这种现象的发生，源自于你没有让他们的声音被看见。

除了针对会议中的议题发掘，要让会议结束后，每个人都清楚知道自己要做什么，这时就必须再次确认每个人在会议结束后的行为，以及该负起的责任。

这种再次确认不仅能够知道彼此的想法是否有达到一致的共识，也使与会者知道接下来所做的事情，跟会议中所确认的是否相符。更清楚地说，确认理念以及执行方向是否一致。

02建立相互支持文化

在健康的组织中，同侪之间的监督发挥到极大的作用，不仅是沟通上的信任，另外，大家所做的是为了更大的组织目标。

相互支持代表说，在一个群体里，如果缺少了同侪间的相互支持或监督，就容易变成一个又一个的个体，如同一个工作小组。

要建立起健康团队，就须从之前提到的信任关系开始。但这时有一个问题，那就是监督的角色不是由团队领导来负责，为什么还需要同侪来执行。

这包含二个层面：一个是时间价值性，二是行为反馈的认同度

在“领导梯队”中就分析从一线领导到全球策略的执行长，每一个阶段的转变，时间投入的重点就会有所不同，也就是趋向于整体性的战略。如果团队领导持续忙于处理一些可以由其他人解决的事情，就容易让组织的发展停滞不前。

另一方面，团队领导者与同侪间如果针对绩效来反馈，往往前者的人们比较会认同。但是，绩效不足的情况下，就要回到个人的行为来看。也就是说，绩效的好坏取决于我们事前的行为。

但我们却最少把反馈放在对方的行为改善上，这是因为你会担心当我们说出这样的行为反馈时，对方反抗或是不认同的情绪反应。

这也是团队里最为珍贵的一环，然而，要能够达到这样的前提，就是团队信任是否有足够的基础。

如果一的团队有和谐，却无法产生出实质的成果，同样是一个团队功能失衡的状况。

团队的诞生就是让一群平凡的人成就不平凡的事情，所谓的不平凡，就是达成或者是做出成果。

没有成果的团队只能被称为一群人聚在一起而已。与此同时，为了要打造健康团队，就必须要有一项明确的目标，或是数字。

这里所指得一项就是所有人的目标，而不是各部门的数字，换句话说，成就卓越的团队，只有一项数字目标。

书中提到一个片段，父亲问孩子你们足球队比赛怎么样，孩子回答说：「我们比赛输了，可是我有尽到职责，我一个人射门得到三分，都是其他人没有做好，才导致我们输了这场。」

一个人获得三分，跟一群人获得三分，背后的出发点是不一样。同样，如果团队里每个人只注重自己部门的数字，是却忽略了整体团队的数字，会发生什么样的情况？

一个好的团队判断有一个明显的指标，那就是它的产出。而这边所指的产出，是整体的产出，而不是一个点的产出。

例如，一架飞机的作用在于从一点飞到乙点，这是它的目标，假如团队的目标是把你从从甲到乙地处理事情，而你的目标是坐上这架飞机。你搭上了飞机，飞机也如期地飞到B地。但是，飞机却没有把你放在B地，反而原路飞回A地点。

各自都有完成既有的任务，但却没有完成大家最终的任务。就会发生资源浪费，或者是没有任何的结果产出。

如果每个人只是负责任的把事情完成，只是一种负责，为什么团队里必须要有当责的文化，就是大家为了共同的结果负起责任。

健康的团队里，更助注重整体团队的利益，远远大于部门的需要。网络型组织，平行化组织或者是阿米巴组织，这些组织型态的变动，都是为了要让每个人知道组织的最终目标，不是一个又一个的工作小组。它不再只是一群人的认识，而是要所有人的理解与认同。

“变革的基因”里就提到，未来组织是否成功，关键取决于策略与组织能力。组织能力就是一切的基础，也是最不容易被复制。

这也是“对手偷不走的优势”在一开始就说明，一个团队除了有战略，行销，财务，科技的硬实力外，还必须要保有「健康」的特质。因为这些特质才是组织能否持续创造A +的内涵。