一个组织里最重要的资产是人才，企业每年会进行很多次的有形资产盘点，比如库存、资金等等。但是我们对组织内的人才有进行盘点吗？我们认识到盘点的重要性了吗？怎么进行盘点？盘点的过程以及之后有哪些需要注意的事项？
1、为什么盘点？
vuca时代，如果一个组织不能够持续不断地增长和改进，今天可接受的业绩标准明天可能就无法接受。人才是企业最核心的资产，人才管理的成熟度也将最终影响企业的财务表现。
人才的投资、人才的储备、人才问题的解决才是行业、产业和企业在时代变化下适应的有效“利器”，是企业成功的“秘密”。这些都需要先从组织的人才盘点开始。
2、盘点的基本问题
1）盘点的本质是对人才进行分类，然后对于更优质、更有潜力的人才委以重任或专项培养，让人才在组织内得到关注。其目的是动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活力。核心是组织能力，而不仅仅是个人。
2）盘点的时机。
处于孕育期、婴儿期、学步期的企业也可以做人才盘点，但是必要性不大。初创期的企业没有必要盘点，以招聘为主。从青春期到官僚期都需要做人才盘点，根据其性质不一样，盘点的目标也不一样。
另外企业在高速成长，需要大量人才时是最佳的盘点时机；企业遇到重大变革时，以及过度依赖于从外部输入关键人才，内部竞聘的频次高但效果差，人才供给不均衡，关键人才流失严重，关键岗位的任职成功率低等等都是启动人才盘点的契机。
3）人才盘点与组织盘点
高质量的人才盘点与前置的组织盘点工作密不可分。组织盘点主要有三部分的内容：对业务的支撑、组织结构合理性、组织能力差距。
组织盘点与人才盘点的结合通常会落地至组织为工作单元的人才结构和能力分析方面。如果组织结构不明晰，人才盘点其实没有多大的意义。
3、盘点标准
什么样的人才才是我们需要的人才，有哪些标准，必须根据现有业务和未来的趋势进行判断，做出一个可以衡量和提升的具体准则。
1）支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力
组织的核心能力表现为技术领先、用户联结、运营能力以及资源整合等等。组织能力不是一成不变的，它的存在是为了支撑企业在不同阶段的战略。而人才能力也是为了胜任组织的核心需求，不同的时期有不同的胜任力需求。
2）适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略
不能为建标准而建标准。思考建立人才标准的目的，考虑企业的业务阶段和特点，本来的管理基础也需要被纳入考虑范围。
3）完整性：企业人才标准全貌
完整诠释人才的要求应该包含知识/技能、历练、胜任力和心理特质这四部分内容。信息的收集与分析能力；客户需求的洞察能力；建立和维护人际关系的能力；影响他人的能力；商业敏感性等等。
4）层次逻辑：胜任力与心理特质的关系
胜任力定义为能将工作中绩效卓越者与普通者区分开来的个人的深层次特征。构成某个人具备“确保执行”这个胜任力的心理特质包括：动机层面更在乎结果和成就；个性层面更倾向于行动和执行，更喜欢事情有节奏和在控制下被推动和实现，认知自身角色需要在规划、任务分配、过程监控和考核反馈时发挥的相应作用等。
4、胜任力模型的构架
业建立人才标准通常涉及三类：核心胜任力、职能/岗位序列相关的胜任力、管理类胜任力。
核心胜任力指的是企业核心文化价值观的反映，是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。
职能/岗位序列相关的胜任力不是根据具体的职位划分，而是岗位序列。例如，在银行等金融机构，通常按照“前台、中台、后台”三类进行区分；在研、产、销一体的企业，则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。另外，关键岗位建立直接标准。
管理类胜任力指的是区分管理层级，注意，这里并不是企业的管理职级，而是层级。如下图
人才盘点通常关心两类人群：一是管理梯队上的核心绩效贡献者和高潜人才；二是专业序列上的技术/业务骨干和有潜力成长为专家的技术尖子/专业精英。
如何构建胜任力模型呢？常用的模型有哪些？方法如何？
建模工具
两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型
关键行为模型：
胜任力模型需要持续优化。
5、评估技术
心理测评、360度行为评估以及员工敬业度调查。
1）心理评测：
从七个维度评测组织高官等：商业综合推理能力、管理技能、管理风格、管理个性、偏离因素、职业锚、组织忠诚度。
识别高潜人才的FAST模型：践行抱负（fulfilling aspiration）、敏锐学习（agilelearning）、人际通达（social influence）、跨界思考（thinking beyond boundary）
2）360度行为评估法
也叫“多源反馈法”或“多渠道反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。
在人才盘点项目中，360度评估主要用于评价人的那些已经表现出来且可以被人观察到的行为。
访谈技术：
定向行为事件访谈（FBEI）：对盘点对象进行访谈，使用BEI行为事件访谈法对其在已经发生过的工作实践中所展现的胜任能力特征进行探索。
360度行为事件访谈（BEI）：对盘点对象周围的人进行访谈，通常针对一位评价对象的访谈参与者至少要包括一位上级、一位下属、一位同事。访谈方式也是通过行为事件访谈来收集和探索盘点对象的胜任能力特征。
情景模拟式访谈：在探索评价对象的潜力时，有时会创造一个新的情境，观察其思维方式和应对方式，来分析其潜力。
3）敬业度调查
衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。
主要采用两项结果指标：个人敬业行为和组织赋能感。其中个人敬业行为又可分解为留任、努力、挑战三个层次：留任——员工乐于留在组织中发展；努力——员工乐于付出努力以保障企业经营目标的实现；挑战——员工乐于在工作中实现业务挑战和突破。
组织赋能感，是指员工所感受到的来自组织方面的支持度，当员工对组织方面的支持产生积极体验时，他们对组织本身也会有更正向的看法和信念。
6、人才盘点归类：九宫格和人才地图
1）九宫格
九宫格的本质是一个数学矩阵，是M乘以N个数排列的矩阵列阵，可以被看作一种思维框架和模式。使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时，需要首先回答三个关键问题：（1）用这个矩阵解决什么问题，即目标是什么。（2）确定坐标轴及等级的数量。（3）数据结果出来之后，针对不同位置的结果，要采取的策略是什么。
经典九宫格指绩效和能力，高潜九宫格指绩效和潜力两个维度。
2）人才地图
当我们使用九宫格做多序列、多层级盘点时，可以结合各个层级、各个序列的九宫格盘点结果，放在组织层面上审视人才健康情况，也可以直观展现梯队的准备和供应情况，重要的是让九宫格动起来。
7、人才盘点步骤
1）发起者
除了HR从自身专业出发，企业负责人或高层管理者也可以是人才盘点项目的发起者。
2）人才盘点中的各个角色
角色定位、角色职责、例外情况以及角色的必要性。
3）数据收集
利用上面讲的工具建模等进行数据收集并分析，汇总形成初步的结果。
4）人才校准会
这个是盘点中的重中之重。校准会有开门校准会和闭门校准会两种。具体流程如下：
1）校准会开始前的准备：
首先确定校准会的调性形式、人员组织、日程安排、流程设计、资料准备等。其次需要确定盘点对象、人数、层级，确定参与人员、校准讨论流程，并提前将设定好的流程安排、项目背景告知参与人员，确保参与人员提前知悉相应的流程与规则，做好日程安排。最后，校准人才信息与报告的准备需要在评估结束后尽快完成，保证人才信息的热度。
2）校准会过程中的准备
进入正式的人才校准会现场，需要在正式讨论之前说明盘点的目的、流程和规则，安排好参与人员的分工。不要忽略掉说明和宣导的过程，这确保了参与者可以基于同样的目标，在同样的节奏下展开交流，保证会议的高效进行，出现分歧时也更容易基于共同目标达成共识，避免每个人站在自己的立场上自说自话。
以下问题帮助核查这个阶段的准备工作：
校准会中大家清楚各自的角色与定位吗？
如何较好地把控校准会的节奏与讨论中的风险？
如何确保校准会所讨论的信息得到妥善留存？
3）校准会后的收尾工作
一方面要及时对校准讨论的内容做整理，对个人与团队报告做调整更新，并及时对相应的业务管理者做出反馈；
另一方面，对校准会现场未达成一致或后续要跟进确认的信息，需要有专人持续跟进。
核查该阶段准备工作的几个问题：
人才信息是否根据校准情况做出调整与更新？
是否对所有的人才讨论做到了闭环？
是否对校准结果有后续的跟进动作？
校准会的六大军规：客观、开放、倾听、多数、保密、聚焦。
4）校准会的内容
讨论业务和岗位的需求和规划；
人才分析
团队的状况
个人职业发展
8、盘点后组织举措
人才盘点后必须考虑的最优先事项是结果的披露，以何种方式向哪些人群反馈何种信息。以岗位任用或培养发展为目标的盘点项目，接下来要设计的是人才的分类管理和各类人才池、培养发展计划。在规律性开展盘点项目并有良好文化和协同资源的企业，用这些结果进行有针对性的招聘策略调整，或者优化内部晋升机制，就是学有余力时的更深度应用了。
1）人才分类管理
根据九宫格中人才的不同情况有针对性地提供发展策略和关注计划。
2）构建人才池
人才池最大的价值体现在让人才加速发展、降低揠苗助长的风险。人才池另一个重要目标是打造一个系统，使组织出现重要职位空缺时，内部有一批经过高度训练、具备资格的员工，可以随时出任空缺职位。
着手建设人才池时有必要关注以下三个问题。
（1）类型：构建哪些类型的人才池（管理梯队储备池、高潜人才池、关键岗位储备池）。
（2）数量：每个人才池预计储备多少人员。
（3）标准：储备人员未来需要达到的标准。
根据目标和培养方式的不同，人才池可分成三种主要类型：管理梯队储备池、高潜人才池和关键岗位储备池。
3）接班人计划
根据准备度可以把接班人分成三类：
（1）合格的接班人（ready now，RN）：能完全胜任目标岗位，只要有空缺就可以马上接班。判断标准通常包括连续三个以上业绩考核周期表现优秀，核心胜任力和发展潜力都满足预期，具备目标岗位的大部分能力和经验。
（2）未来的接班人（ready future，RF）：一两项关键资格或能力有差距，或者还需要一两年左右的准备时间。
（3）长期的接班人（long term，LT）：有更多的能力或资格差距，还需2～4年的培养时间。
4）盘点后人才的其他举措
人才提拔与任用、外部招聘和储备、培养发展与人员保留、对人才晋升后的帮扶
9、盘点后个体激活
成人阶段的学习发展是以一种更复杂和包容面更广的方式“理解”世界，思维也会更加广阔。这里的发展包括两个方面：一是横向发展，即技能的获取和经验的增加；二是纵向发展，即思维广阔程度的增加。
1）纵向发展：自我认知的重要性（3C模型）
2）个体发展计划
第一步：重新聚焦明确目标，列出发展的核心要务
第二步：正视现状，列出发展的关键困难和挑战
第三步：激发动力，形成关键关系，思考将成为什么样的自己
第四步：整合资源，探索更多的可能性
第五步：承诺行动，找到支持环境，建立问责体系
3）针对九宫格不同的位置制定不同的计划
读后记：
这是一本工具书，以人才盘点为核心，建立人才标准模型，人才评估模型，人才分类模型，人才后续培养及个体职业发展计划等，完整的呈现了人才策略的步骤以及注意事项。其隐含假设是首先把人当人，人是最重要的资产，是增长发展的关键要素。学习完最后的目标是能建立一个完整的人才体系，从企业的战略目标开始，设置适当的岗位职责体系，招聘、培训、激励、考核以及留存等细化每一个环节，做到以人为本，以企业为本，实现共赢。
