原文摘要
MECE法则
MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
MECE法则，就像是拼图游戏。你用一张张碎片拼出完整的图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
MECE法则，是一种简洁有力的、透过结构看世界的思考工具。SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、平衡计分表等等，它们宏伟的殿堂，都是建立在MFCH法则的基础之上
训练"MECE法则”的三个心法
第一，谨记分解目的。
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解；如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。
第二，避免层次混淆。
你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何卖出更多的衣服。大家提出了很多想法：一、开拓电商渠道；二、开展网络营销；三、减少服装的成本以降低价格；四、改进服装生产流程，提高生产效率。
这些想法中的第四项“改进服装生产流程，提高生产效率"，是第三项“减少服装的成本以降低价格”的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。
用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。
第三，借鉴成熟模型
前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分解模型，如MECE法则、五力模型、波士顿矩阵、金字塔原理、通用电器矩阵、PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等等等。大家可以直接拿来用，不要重新发明轮子。
波特五力模型
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”这五个“竞争作用力”的影响
小龙虾店的“五力模型”分析
第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是电梯门“叮”的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门"叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能，你要警醒：你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。
这时你可以考虑三个策略：a）组成“地下一层餐饮联盟”，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作；b）提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势；c）研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出。
第二，顾客。
顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的谈判力量上。
大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率，这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少；你不在他合作列表里，赚钱会更少。
这时，你可以联合几家差异化明显的餐厅，成立地下一层的“天合联盟”，增加餐厅谈判力量。你们还可以发行“联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。
第三，供应商。
如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大“供应商"采购的，它同时服务几百家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。
这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要；对后者来说，小龙虾的生意都不重要。
第四，潜在新进公司。
你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图；你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2-3年的收入，让潜在进入者知难而退。
第五，替代性产品。
对你们“地下一层餐饮业”来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了，电梯不再“叮”地一声开门了。
最典型的替代性产品，是外卖服务。还有便利店里的盒饭和微波炉，还有那些“减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程"等
那怎么办？尽快推出“小龙虾盖浇饭"，“小龙虾生煎包"，“小龙虾青团”，“小龙虾面”，然后和各种外卖平台合作。或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣"套餐，与写字楼里的健身房，或者健身教练合作
当你理解你的竞争对手不仅仅是地下一层的那些餐厅，而能用“五力模型"来进行系统性地分析，就算仅仅是一家小龙虾餐厅，都可以得出很多有效的“竞争战略"，从而获得优势。
什么是“波特五力模型"？任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，和上游的供应商；显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。
认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。
波土顿矩阵
波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。于是他用这两个维度，画了一个“二维四象限矩阵图"，并给这个矩阵中的四象限，起了几个形象的名字，也就是前面你听说的：现金牛，明星，问题，和瘦狗。我来分别介绍一下。
第一，现金牛业务（Cash Cows）
现金牛业务，也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的Windows和Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。
第二，明星业务（Stars）
明星业务，通常是很有前景的新兴 业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。
第三，问题业务（Question Marks）
问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。
第四，瘦狗业务（Dogs）
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。
波士顿矩阵的四种战略建议
第一，发展战略。
就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略；
第二，保持战略。
就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。
第三，收割战略。
对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。
第四，放弃战略。
对于无利可图的“瘦狗业务"，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。
每家全球知名的咨询公司，都有自己的看家本领和“黑话”，比如麦肯锡的金字塔原理，波特的五力模型，特劳特的定位理论，和布鲁斯的波士顿矩阵。
什么是“波士顿矩阵"？波士顿咨询的创立者布鲁斯用“相对市场份额”作横轴，“市场增长率"作纵轴，画了一个“二维四象限矩阵图"，把公司的业务组合，分为现金牛业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。
SCQA架构
什么叫“结构化表达”？
麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托是一位神人。她在《金字塔原理》这本书中，除了提出MECE法则之外，还提出了一个“结构化表达"工具：SCQA架构。
SCQA是四个英文单词的缩写：S，即情境（Situation）；C，即冲突（Complication）；Q，即问题（Question）；A，即答案（Answer）。
SCQA架构的四招
第一、标准式（SCA）背景-冲突-答案
“你有没有遇到过这样的客户？你满怀激情的跟他聊了很久，介绍了半天，你的产品，他也确实很心动，似乎觉得什么都好，但最后就是觉得太贵了呢？”这是在讲述“心理账户”这个概念的背景，也就是S
“真的是因为他小气吗？你可能会发现他的包，他的表都很奢华。小气和大方是相对的，那有没有什么办法可以让这些所谓小气的客户变得大方呢？"这是一个与常识的冲突，也就是C。
“今天，我们就来讲一讲这个小气和大方背后的商业逻辑，教你如何解决这个问题。”
这就是课程即将给出的答案，也就是A
第二，开门见山式（ASC）：答案-背景一冲突
“老板，我今天要向你报告的是：关于把公司的销售激励制度，从提成制，改为奖金制的提议。”这就是开门见山，直接抛出答案。
“公司从创始以来，一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制（提成，奖金，分红）中的一种，它们分别适用于不同的场景。”这就是背景，把激励制度做一个完整的交代。
“但是，提成制在公司业务迅猛发展，覆盖地市越来越多的情况下，造成了很多激励上的不公平：富裕地区和贫穷地区的不公平；成熟市场和新进入市场的不公平；甚至出现员工拿到大笔提成，但公司却在亏损的状态。”这就是冲突。你试试，用“答案-背景-冲突”的开门见山式和老板沟通，他还会不会说“直接说重点”。你的第一句就是重点。
第三，突出忧虑式（CSA）：冲突-背景-答案
突出忧虑式，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣。
这一式，医生常用。
“哎哟，你这病不轻啊！”这就是冲突。听到这句话的，估计没有人心里不咯瞪一下的。
“还好，能治。美国刚刚有一项最新研究成果，通过了FDA认证。”这就是背景。听到这句话，你一颗悬到嗓子眼的心，总算是放下来了。
“就是.......有点贵。”这就是答案。这时候，估计再贵你也无所谓了。
第四，突出信心式（QSCA）：问题-背景-冲突-答案
“今天全人类面临的最大的威胁是什么？”这是一个问题。
“在过去的几十年，科技高速发展，人类拥有的先进武器，已经可以摧毁地球几十次。”这是一个背景。
“但是，我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。”这是一个冲突。
“所以，我们今天面临的最大的威胁，是没有移民外呈球的科技。我们公司，将致力于私人航天技术，在可预见的将来，实现火星移民计划。”这是一个答案。
通用电气矩阵
什么是通用电气矩阵？
波士顿矩阵，成为咨询业最重要的分析工具之一，但也被很多人批评。
有些人觉得，波士顿矩阵“现金牛、明星、问题、瘦狗”的四象限过于简单，“相对市场份额、市场增长率”的二维度过于粗暴。
在“简单粗暴”的波士顿矩阵的基础上，通用电气公司开发了一个新的业务组合分析工具：通用电气矩阵，并对波士顿矩阵，做了两个重大的“改变"
第一，用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴；用“行业吸引力”代替了“市场增长率”作为纵轴。
竞争实力，是包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等等这些指标的综合指标。
行业吸引力，是包括了产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标。
第二，把2x2的四象限矩阵，拓展为了3x3的九宫格。
竞争实力，分为强中弱；行业吸引力，分为高中低。这样，通用电气矩阵变成了九宫格。
看清业务后的战略选择
第一、发展战略。
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取“发展战略”，以投资、成长、收获为主。
第二、保持战略。
对于竞争实力，和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取“保持战略”，以收获、细分、剥离为主。
第三、放弃战略。
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以下的业务，那就应该采取“放弃战略"了，以剥离、退出、攻击为主。
