作者有一句非常著名的对硅谷投资者的批评：“We wanted flying cars, instead we got 140 characters” （我们需要能飞的汽车，结果却得到了140个字符——指技术含量不高的推特）
VC（venture capital, 风险投资）为了谋求短期快速的利润，只敢投资轻量资本的创业，导致人类几十年以来在比特层面（互联网）进步很大，而在原子层面（尖端科技）进步甚小。
本书源自作者2012年在斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程。他的一个学生布莱克·马斯特斯记下了详细的笔记，在校内外广为传阅。作者和他一起对笔记进行了修改，才有了这本《从0到1》的书。（跟牛人产生链接，做一件别人没做到的事）
工程（技术）问题
作者面试时会问：“在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？”
而他期待的好的回答是这样的：“大多数人相信X，但事实却是X的对立面”
我们知道两件事：1. 世界必然会不断变化。 2. 变化必须基于当今的世界。
进步可以呈现两种形式：
1. 水平进步（广泛进步）：照搬已有成就的经验——从1到n——全球化
2. 垂直进步（深入进步）：探索新的道路——从0到1
“中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。”（个人认为，中国是两种进步并行，或者说前期水平进步主导，带动垂直进步。先得通过复制扩散学习，打好基础，然后才能有牢靠的根基垂直向上发展。）
任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。
时机问题
尼采曾在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍。”
上世纪90年代的互联网热潮，“从砖块到网络”的转变没有取得预期效果，投资者又重新把目标放到了砖块（房地产）和金砖国家（全球化）上，结果造成另一场泡沫。
他们的第一个产品可以使人们用掌上电脑转账。但当时掌上电脑还是稀罕物，这个产品基本没人使用。所以他们决定开发一个电子邮件支付系统——当时电子邮件已经普及。他们付钱让人注册，招来数十万新用户。
2000年，《华尔街日报》发表了一篇报道，称赞PayPal公司发展迅速，并暗示其已价值5亿美元。第二个月，他们就筹资达1亿美元——他们最重要的投资者把《华尔街日报》对公司的估价视为权威。
4点主导商业思想的经验：
1. 循序渐进。2.保持精简和灵活性。3.在改进中竞争。4.专注于产品，而非营销
而其对立面可能更正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守。2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同等重要。
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢失自己的独立思考。
垄断问题
“还有什么有价值的公司没有成立？”
完全竞争：供求平衡市场定价——有利可图，新竞争者加入——供大于求，价格下降，利润锐减——部分竞争者亏损倒闭——回归平衡。长远来看没有公司会获得经济利益。
垄断公司拥有自己的市场，没有竞争，可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
垄断者为了自我保护而撒谎。他们知道炫耀垄断会招致检查、审核，甚至遭受打击，所以会想法设法隐瞒垄断这个事实——通过夸大（并不存在的）竞争。
谷歌以做搜索引擎起家，占近七成的市场（微软和雅虎加起来不到两成）。但如果谷歌把自己定位为一家广告公司，那么它的搜索引擎广告只占全球广告业务的3%左右。如果它把自己定位为多元科技公司呢？那它只占全球科技类消费品市场的0.24%——哪里还能看出垄断来？
谷歌董事长埃里克·施密特在2011年国会听证会上陈述：“我们面对一个极其严酷的竞争格局，消费者有大量的选择去获取信息。”言外之意就是：谷歌只是大池塘里的一条小鱼，随时可能被人吞下肚去，我们不是政府要找的垄断企业。
而非垄断者则通常盲目乐观，将市场描述得太狭小，好像可以轻而易举地驾驭一样。
“没人在这个区域开英式餐厅，我们拥有整个市场。”多么自欺欺人——市场对于英式食物的需求有多大？邻近区域是否有强劲的竞争者？
垄断者通过把它们的市场描述成若干大市场的并集来伪装它们的垄断性。而非垄断者通过把它们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。
谷歌那样的垄断企业，因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和更广阔世界里的影响力。谷歌的“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长远规划。
iPhone手机的设计、生产和营销给苹果公司带来的垄断利润就是对它的嘉奖，奖励它丰富了世界，而非人为造成稀缺。
有苹果iOS系统打头阵，移动计算的崛起迅速把微软长达数十年的操作系统的吧主地位推了下去。进步的历史，事实上就是垄断企业不断更新换代的过程。
垄断利润是有力的创新动机，利润给了垄断企业规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目。
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响。
每个企业的成功恰恰就是因为它做了其它企业不能做的事情。企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
创造性垄断——新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。
战争的比喻用法已经深入到日常商业用语中：猎头（headhunters），销售队伍（force），掳获（captive）市场，大赚一笔（make a killing）
微软是操作系统和办公室应用软件的巨头，谷歌是搜索引擎的巨擘，本来两家各自独立发展，没有什么好争的。但随着事业发展壮大，它们就开始把注意力放在彼此身上了。彼此时刻关注着对方，结果微软的Windows系统遇上了谷歌的Chrome OS，必应遇上了谷歌搜索，Explorer浏览器和Chrome浏览器针锋相对，Office办公软件和Docs办公软件争得不可开交，微软的Surface平板电脑和谷歌的Nexus平板电脑较劲。
就如同罗密欧与朱丽叶两大家族的争斗，最终牺牲的是两家的孩子。微软和谷歌竞争的结果是：苹果公司冒出来，压倒了它们的优势。2013年1月，苹果的市值是5000亿美元，谷歌和微软加起来是4670亿美元。
模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有阿斯伯格综合症（社交障碍）的人在硅谷更占优势。因为他们对社会动态没那么敏感，不会盲目跟风，不会容易放弃自己的信念，免于陷入到追求虚名浮利的竞争当中。
除了给人幻觉外，竞争还让人分心。
1999年末PayPal与埃隆·马斯克的X.com陷入全面竞争。PayPal的许多员工周工作时间达到了100小时，他们关注的不是客观的生产效率，而是打败X.com公司。一位工程师甚至为达到这个目的还设计了一枚炸弹；在一次会议上他展示了炸弹的图解，头脑还算冷静的人阻止了这个计划，说他是极度缺乏睡眠。
2000年飞速膨胀的科技泡沫带来的恐惧超越了两家公司对彼此的恐惧，所以3月份两家公司经过商谈，以50:50的股权比例合并，安全熬过了网络泡沫。
如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
一个企业成功与否要看它在未来产生现金流的能力，它今天的价值是它以后创造利润的总和。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。所以推特上市的市值是传媒巨头纽约时报的12倍还多。
夜总会和餐馆就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是现金流可能会在几年内减少，因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。而一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
很多企业家只看到短期发展，他们的理由是：增长很好量化，而没人知道一个公司能持续多久。Zynga（一家社交游戏公司）和Groupon（一家全球性团购公司）短期的快速增长使管理者额投资者忽略了长远的挑战。前者没能创造持续的流行文化来满足变幻无常的用户品味。后者没能将众多的试用企业转化为真正的用户。
垄断企业的特点
1.专利技术
一家公司最实质性的优势，使得产品很难或者不能别别的公司复制。如谷歌的搜索算法。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
PayPal使eBay上的业务提升了至少10倍；亚马逊提供的书至少是其他书店的10倍；苹果的iPad对普通消费者来说，至少比之前市面上存在的平板电脑好用了10倍。
2. 网络效应
人与人的链接
必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。
3. 规模经济
垄断企业越大就越强——开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。
软件开发就享有极大的规模经济效应，因为产品不行也要重复投入，当收益足够大时，边际成本趋近于零。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
4. 品牌优势
外观、材料、设计、用户体验、广告、价格甚至领导者的个人魅力。
没有科技公司可以只靠品牌发展，以上都需要强大的内在实力支持：苹果在硬件（超级触屏材料）、软件（特别设计的触屏界面）上都有复杂的专利技术，它的生产规模越大，越能主导原料价格。
当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成了一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。
建立垄断企业的方法
占领小市场
每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能大，因为在小市场中占主导地位比在大市场里要容易得多。
Paypal从吸引几千个eBay拍卖交易“超级卖家”开始做起。
扩大规模
市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的企业会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场。
杰夫·贝索斯的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但他很谨慎，以图书作为起步（书都是相同的形状，很好装运）。当有了一定用户基础后，亚马逊开始扩展到其他垂直市场。从最相近的光盘、影像和软件开始，逐步增加品类知道成为世界级的“综合商店”。Facebook起初只是针对一个大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。
破坏性创新
“破坏”指一家公司可以通过科技创新，低价退出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存用旧科技生产的优质产品。
个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场。
如果你准备扩张的相邻市场，不要“破坏”，要尽可能避开竞争。（做大蛋糕，而不是去切别人盘子里的）
后来者居上
真正重要的是在未来产生的现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处。
国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局”
对未来不明确的悲观主义者——不知道不可避免的衰退会加快还是放慢，是毁灭性的还是平缓的，他们只知道消极地等待事情发生。
对未来明确的悲观主义者——相信未来是可知的，但却是暗淡的，所有他必须提前做好准备。
对未来明确的乐观主义者——如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。
对未来不明确的乐观主义者——只知道未来会越来越好，却不知道究竟会有多好，因此不去制定具体计划。
当今世界——对未来不明确，却很乐观
不明确的金融
在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地；而在一个不明确的乐观未来中，会有更多银行家和律师。
金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有当人们不知道如何赚钱时，才会想要去搞金融。
企业家不知道拿钱做什么，所以存在银行里了；
银行家不知道拿钱做什么，所有把钱交给机构投资人，用于不同方向的投资；
机构投资人不知道拿钱做什么，于是他们投资到了股票；
上市公司想要产生自由现金流来提升股票价格，做法是发放股息，或回购股份，然后周而复始。
不明确的政治
政府过去有能力协调解决复杂的问题，如原子能武器和月球探索，现在的左右只是提供保险。
不明确的哲学
平等主义左倾思想 VS 自由主义右倾思想
不明确的生命
生物技术发展滞缓，大多数参与其中的人都期待最终会有成果，但却极少有人抱持成功需要的热情，全身心地投入——生物技术初创公司的创办人是教授，但他们往往不做全职的雇员，而去做兼职顾问。
精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮你取得全球市场的最大化。
乔布斯最好的设计是他的企业。自他1976年创立苹果之日起，他就意识到只有对未来精确地规划，才有可能改变世界，而不是倾听焦点小组的意见（改进）或是复制他人的成功。
一家公司的创始人只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司——说明收购者可能是出价高了；而有对未来计划明确的创始人不会吧公司卖掉——说明买家的出价还不够高。
2006年雅虎出价10亿美元收购Facebook，一般人都会考虑一下。而马克·扎克伯克在开会时说：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用，我们显然不会把Facebook卖掉。”
《马太福音》第25章29节：“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”
不要低估了指数级增长。
幂次法则（power law）。一小部分公司完胜其他所有公司。
指数方程描述的是最不平均的分配，它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。
传统的投资理念是“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”。但懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司都尽可能少。（与其多找几个篮子来放鸡蛋，不如多做功课，努力把能把控的几个篮子打造结实。有100个破篮子，不如拿着一个篮子。否则，你就是在赌运气。）
你应该将全部注意力放在你擅长的事上，而且在此之前先仔细想想未来这件事会不会变得很有价值。（通才）本科 VS 专科 （专才）
懂得幂次法则的人在创造企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。如果创建了自己的企业，拥有100%的股权，一旦公司倒闭你就赔上了所有。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01%的股权，你将拥有至少3500万美元。
秘密问题
四种社会趋势瓦解人们探索秘密的信念
渐进主义——学者们通常争相发表五组轻重的论文而不去探索新的领域。
风险规避
自满
“扁平化”——随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、竞争激烈的市场：世界是“平”的。因此人们在想要探索秘密前总会问自己：如果有新事物，难倒全球人才库中那些更聪明、更有创造力的人还没有发现吗？人们感到身处的世界似乎大到任何个人都无法做出独特的贡献，从而丧去了探索的勇气。
探索秘密的最佳场所就是无人关注的地方。垄断的秘密：竞争和资本主义是对立的。
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。
人员问题
“蒂尔定律”：基础没打好的初创企业是无法挽救的。
创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度同样重要，创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
典型初创公司
所有权（谁在法律上拥有公司的资产）：创始人、员工、投资者
经营权（谁实际上在管理者公司的日常事务）：管理人、员工
控制权（谁在形式上管理公司事务）：创始人、投资者（董事会）
将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，扩展业务。
董事会越小，越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。但也意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。未上市公司，三人董事会最为理想。
外部雇佣的人（律师、会计师）会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少。高薪会诱使他保持现状，维持目前收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题，创造更多价值。
只要公司创新，创业就没有结束，一旦创新停止，创业就结束了。
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。
每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突将会使其无力应对外部威胁。内部冲突就像自身免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。他们精心设计活动来改变表象，而不修改实质内容。《汤姆·索亚历险记》中的主角说服邻居小伙伴替他粉刷围栏是大师级的举动，而让朋友们争相花钱帮他粉刷围栏，则是超级大师的举动。
推销广告的人被称为“业务经理”；推销客户的人被称为“业务开发”；推销公司的人被称为“投资银行家”；推销自己的人被称为“政客”——这些称谓的改换大有道理：没有人愿意意识到自己正在被推销。
从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，这个产品才能进行病毒式营销。
网络视频或热点在极短的时间内就有上百万的点击量，是因为其极短的循环周期：人们看见小猫，感受到温馨，几秒内就转发给了朋友。
谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定价者。第一步先要赢得最有价值的客户。
我们开发新的计算机技术来解决问题，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。也就是说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。不管计算机如何强大，它们都无法取代人类，只能起补充作用。
大数据通常都是沉默的资料，计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料来解释人类复杂的行为。
创业公司必须回答的七大问题：
1. 工程问题——你的技术是真的具有突破性，而不仅仅是稍加改进吗？
2. 时机问题——现在开创事业，时机合适吗？
3. 垄断问题——开创之初，是在一个小市场里抢占大份额吗？
4. 人员问题——你有合适的团队吗？
5. 销售问题——除了创造产品，你有没有办法销售产品
6. 持久问题——未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题——你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
清洁技术发展问题
1954年贝尔实验室发明了第一块硅太阳能电池，有6%的转换效能。而当今的晶体硅电池和现代薄膜电池都未能超过25%的转换效能。
而自从1970年第一台微处理器问世，计算机技术是呈指数级发展的——1971年处理器4比特，1981年即发展到了32比特。
2000年，美国只有1.7%的天然气来自用液压破碎法开采的页岩气。2005年，这一数字攀升至4.1%。然而，清洁技术公司没有认真对待这一趋势。结果，2008年天然气价格下降了70%多，2013年，页岩气占美国天然气的34%，摧毁了多数可再生能源的商业模式。
用七大问题来分析特斯拉如何成功的：
技术——虽然特斯拉的零件和组件的技术已经很先进，但它取得巨大成就的依靠的是将许多组件融合为优良产品的能力。（S型轿车）
时机——2009年“绿色工作”是政府要务。2010年1月，特斯拉成功从美国能源局贷款4.65亿美元。
垄断——特斯拉是从掌控小的次级市场起家的，即高端电动跑车市场。
团队——首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此他的团队两者兼备。
销售——特斯拉拥有自己完整的销售链——在自己的店里销售、维修自己的汽车，不依赖于独立的代理商。这样虽然先期成本高于传统的代理商，但长远看有利于掌控用户体验，强化品牌，实际为公司节省资金。
持久——其领先地位将会扩大：买车是人们一生中做出的重大购买决定之一，所以赢得顾客信任将有利于持久发展。
秘密——时尚界/富人想要表现他们的环保生态意识。莱昂纳多将他的普锐斯（四四方方的电动车）换成了时尚外形的特斯拉电动跑车Roadster。
