经历了三天两夜的商战沙盘课程学习，一个团队模拟运营一个企业八年，虽然是一个很烧脑的过程，但收获了太多前所未有的认知和预见了无限的可能。
1.真正的领导力（就是预见力）
作为企业的CEO，做出的决策最重要，决定了企业如何发展以及未来的生死情况，但是这个决策不是靠梦想或者拍脑袋出来的，而是要有前期的市场调查和分析，在我们组起步时，我们就没有做好决策再走，从而导致工厂投入过于保守，不但时间上慢了，产能上也没有最大化，企业边运行边把市场分析准确了，从而找到了适合自己发展的定位。在一个市场聚焦一个产品，做领导者地位，同时在规避风险上也有少量的投入，才达到我们的运营状态最后呈现出一个中小型企业在稳步前进发展着的状态。
2.疯狂设想，专业求证
这一点在最初做决策也同样体现，在想的时候可以疯狂的去想，但不是马上就去做，而是要努力的去寻找专业的求证，拿出依据和数据，得到肯定和确定后再去做。一个企业要发展，先要保住生存，再去盈利，在生存都无法保证的时候，后果可想而知。我们常常犯的错误就是凭感觉做决定、做事情，再就是凭经验和习惯做出判断。但现实是有的人五年的工作经验不如一个人一年的积累，所以在工作经验上也不能仅看工作年限。
在运营执行上，要保持配置对等化，当我们运营到不需要人力资源的时候，我们就调整他协助做财务，于是财务上更加细致和准确，这也是我们能够不断保持良好盈利的一个原因。而在所有执行中，我们真的要善于利用工具，我们分析市场的时候列表做对比，我们扩大产能的时候不同方案把每一步都写出来，通过对比实现花最少的钱和时间实现最大产能化。
3.效益大于效率
看重效益是站在一个经营者的角度，而只追求效率仅是站在一个管理者的角度看问题。知道真正的利润来自哪里就可以更加深刻的理解。一个企业的效益不是简单的追求毛利额。
这个公式可以看出，要想实现ROE最大化，不是仅仅销售净利率高就可以，而是要考虑资金周转率和财务杠杆，这三个因素共同决定着ROE的值，而当你的销售净利率无法更大化的时候，完全是可以提高资金周转率或者财务杠杆，甚至有的企业就是操作其中一项，而做得很大。
4.兵力和胜任力
首先说说好人和好老板，一个好人很难成为一个好老板，因为好人很容易包容和宽恕，但是一个企业就是一个系统，哪怕一个人的一点疏忽都可能造成巨大的损失，所以好老板一定是对员工有要求的，一定是可以带领一个企业发展的。所以在用人上面，无限的包容是肯定不行的，黄校长举的例子我觉得可以很好的理解，我们可以找一只母猪培养它上树，但是最好找一只松鼠。这就如打仗如何排兵布阵，一味的练武功不如发武器。
关于胜任力，首先职务定位清楚非常重要，然后找准合适的人才能够实现价值最大化。而当出现问题时要敢于面对和改变，在胜任力上常犯的毛病，我们企业也确实存在，能否耐心的培养是一个部门或者一个企业成长的关键点。如果说总是有所担心培养完后人走了，不属于我们，那还是因为不会养兵。如果我们能做到高压力、高认可、高支持，相信就能够实现如同黑社会老大和小弟或者古代皇帝和忠臣那样的画面：老板认为你是我的人，我就要照着你；员工认为，我是**企业的人，我就要为**企业效劳；或者老板是我的老大，我就要跟着这个人干。
5.协同与系统
一个企业的规划不是一个部门的事情，而是一个系统连锁的反应，需要所有部门协同合作才能够落到实处。在我们组运营企业的这几年，基本都能够做到很准确，只是在刚开始财务没有考虑花钱的顺序而出现过资金短缺，在扩大产能的时候经过我和伙伴的几轮分析核对，保证每个季度最大产能的同时，财务也非常准确的规划出每个季度的支出，同时我负责的采购，没有出现过错误。这和我们每一年在运营之前做好了协同沟通和确认是密不可分的，也是因为我们这个团队，合作发展形成了一个良性循环的系统。
系统创造选择空间，系统诱发骨牌效应。因为所有步骤走完是不能回头的，错了也要错下去，只能想办法纠正，这其实和我们现实一样，时间已经过去，错误已经造成，能够做的事情只能是去想办法改正。可是当你走到破产的那一步就没得救了，只能被迫被别人收购，而在这三天的沙盘模拟中，有两家企业破产，走过8年还有10多家企业利润为负数。我也更加深刻的感受到一个企业运营的不易，每一个企业家的伟大。
6.关于变化
对于变化，有人在抱怨变化，有人在积极进化，当一个企业抱怨变化的人太多，而无法实现进化的话，那终有一天会走到瓶颈甚至死亡。是保持不断学习还是自顾封闭，是我们自己的选择，也是我们可以自己主宰的。
7.关于加班
加班并不是说这个员工很努力就是好事，首先造成加班的原因很多，很大一部分因为效率低。执行上的勤奋掩盖管理的懒惰，结果就会是加班。
8.生存与发展
用无限努力增加企业上限，才会带来无限的发展。
