现场观察(2) - 草稿

第二篇流程

如果说“现场“是个奇妙的词汇,那么“流程”跟“现场”,则是奇妙的组合。我指的流程涵盖所有客户提供价值的步骤,其中大多数都需要人来推动。

对一个公司选定一个产品系列,循着价值流,从客户订单一直追溯至原材料接收。我常问以下10个问题:

1、该产品目前遇到哪些问题?

2、谁是这个产品价值流的负责人?

3、客户订单的流程如何?

4、为了满足这些订单,生产线上的定拍工序在哪里?

5、这个产品的组装流程中,有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在哪里?有没有浪费?

6、市场零配件工序的生产能力,设备可靠率,产能负荷率的数据,有没有浪费?

7、订单如何从定拍工序向价值流的上游传递信息?

8、材料如何供应给组装线和其他制造工位,

9、如何从上游的供应商处取得原材料,

10、员工如何获得精益培训,如何加入改善的工作?

一个公司在经营方面刚刚起步,缺乏一个清晰的计划,我提出以下建议:

1、明确所有的价值流,以及每条价值了目前存在的业务问题

2、为每一个产品系列指定一位价值流经理

3、与客户密切合作,尽量平稳需求,消除放大效应

4、从最终组装单元定拍程序开始,通过拉动生产循环,向整条价值流的传递生产信息

5、通过优化设备可靠率、提高生产效率和加强工人培训,把组装单元和零部件生产单元整合成一个有效的生产程序

6、建立一个有节奏的物料供需系统,少量并高频率的提取物料,同时为每个生产部件制定供需计划

7、与供应商一起改进供货流程,制定一个精准的小批量供货方案,同时增加供货的频率

建立稳定性

“稳定性”指的是每个过程都具备运行的能力,也就是说每次操作都能生产出合格的产品,或者获得预期的结果。在缺乏稳定性的情况下,实施连续流和拉动式生产无疑是非常困难的,结论:在尝试连续流生产和拉动生产,前,必须建立基本的稳定性。

流程不稳定,可以归类为以下六种:

1、停机:设备故障导致流程无法运行

2、唤醒:生产过程中,从一种产品转换为另一种产品

3、短暂停顿:仅几秒钟也是停顿

4、周期时间波动:当实际时间比预定计划长时

5、缺陷:生产效率会因而的降低

6、返工:某些不良部件必须重新生产,减少生产新产品时间

当前的挑战是如何建立一个完善的维护系统,并让员工都参与维护程序中,帮忙收集数据,探寻根本原因,实施改进方案后,要能保证之前发生的问题不再出现。当基本稳定性建立以后,产能不再是问题,事实上它们的产能不但不缺乏,甚至还有过剩。

精确的物料供应系

这个系统需要为每一种物料都制定个计划,指定存放位置和使用位置,并标明最小和最大的库存量,此外,还需要精确地设计库存超市,用来存放外购物料和在制品。同时设定精准的运输路线,把产品从存储区运到使用位置上。最后需要一个拉动系统,精确的按照需求调动物料,补给到位,只有实现以上四个要求,我们才能建立一个精准的物料运输系统以及稳定的供需基础,以便日后支持其他的流程改善

精益信息管理系统

精益信息管理的六条原则:

第一 简化流程,尽可能的减少对信息管理系统的依赖

第二 加强每一个流程的可行性和可靠性

第三 尽量保证留置价值流至从一个源头开始

第四 从价值流源头开始,运用“反应式”的生产控制

第五 发送小批量的信息

第六 把信息管理系统设计得更透明更用,更易于理解。

全球企业都接手经营信息的管理方式,但也不同意信息越多越好的说法,有人说,只要能搜集到所有可以获得的信息,拥有一个完善的计算方法,以及快速的中央处理系统,生产就会更好,但我不同意这个论点。

均衡拉动的神奇魔力

我一直认为丰田汽车在日本的供应商没有库存,而这家供应商竟然通过调节成品库存,来保证不会由于主机厂的需求变化,而不能准时供货。我的另外一个错误是,我以为丰田生产的需求是不会有波动的。工厂的信息管理系统,主要依据“反应式”的拉动,也就是说,每一个生产步骤只面向上一个步骤,及时传递需求,不必经由中央MRP系统,传达每个生产步骤,什么时候该做什么的指令。比方说:“当你把手指放在一个烧热的火炉上,你会先告诉你的大脑,这是一个烫人的火炉,手指会被烤焦,是不是应该把手指移开呢?还是,直接通过自身的反应把手指移开,而不必经过大脑?

鉴于这种操作过程非常精确,总库存较少,同时理念又极具说服力,我想不久的将来,全球工厂就会很快走上均衡拉动生产道路,然而我又错了,随着时间的流逝,我发现,精益生产中有些方法执行起来不难,但均衡生产却是个例外

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