每个公司不同的成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，造就了不同的公司架构，互联网产品落地离不开团队各部门高效配合，所以深入理解各部门各岗位职责尤为重要，高效的业务流程建立在合理的组织架构上，下面分析一下目前比较常见的互联网公司架构及各岗位主要职能要求。
一、互联网企业的组织架构
互联网公司常见组织架构如下：
1.基础活动：
基础活动，就是一个企业得以存在和发展的基本的业务活动，相应的就需要配备支持业务发展的部门，一般在互联网企业中，产品部、技术部、运营部是三个最为基础的部门，这也是一个创业公司必须配置的基本部门，也是一个公司最关键的部门。
（1）产品部：
在互联网企业中，产品部通常是业务的发动机，是一个公司得以存在发展的基础。产品部的典型产出不同于传统企业的实物，而是我们电脑上的一个个网页、软件，或者手机中的一个个app，甚至是一个微信公众号、或者一个微信小程序。
产品部门承担着产品的需求调研、产品设计、需求梳理、产品开发落地，以及产品上线后的迭代等工作，部门要为产品的核心业务指标负责，比如收入、用户量、ROI等。
一般产品部的主要岗位有产品总监、产品经理、产品专员、产品助理等。但是，不是每一个互联网公司的产品部都需要设置齐备这些岗位。不同规模的公司，可能只有其中几个岗位，比如对于创业型的公司，可能只有产品总监和2-3个产品经理，甚至只有一个产品经理。随着公司规模的扩大，人员增多，为员工预留未来的职业发展空间，会设置一个完整的升迁路径。
（2）设计部：
设计部的主要目的是，承接产品的视觉设计和交互设计等关键工作，包括app各种页面框架和元素的设计，页面交互流程的设计等——即某一个页面之后，应该去向哪个页面，这种页面的流转是否合理流畅。
一般初创公司可能不会设置设计部，但是，一定会招聘设计师，因为如今的app，产品美观和页面流畅已经成为必备的基本要素，所以，一个没有经过设计参与的app是不可能上线的，尤其是C端产品（针对大众用户）更是如此。
在互联网公司中，设计师之间的分工差异性并不大，不同的人直接的差异，就是体现在业务模块的不同，比如A负责其中一个模块的设计，B负责另外一个模块的设计。所以，设计部的岗位，主要是设计负责人，和级别不同的设计师。
在这里我把设计人员放在了产品部中，有两个原因，一是创业团队中设计人员通常就是1-2个UI设计师，甚至没有交互设计师，不足以成立一个部门，另外设计的工作更像是辅助产品，将产品进一步可视化和美化。
（3）技术部：
技术部是一个互联网公司的核心支撑，如果没有技术部，即使有再好的产品创意理念，无法开发落地，只会是一个概念而已。甚至，在互联网发展的早期，一个小型创业公司，没有产品经理，只有技术开发人员，由技术开发来设计产品。
技术部主要负责产品的技术开发工作。在传统企业，对标互联网企业该部门的，叫IT部，规模一般不大，主要管理公司的网络事物，人员配备不多。但是，在互联网公司，技术部相对来说都是大部门，互联网公司往往都是技术驱动的，技术人员是公司最主要的员工群体。
技术部主要负责产品的技术开发工作。在传统企业，对标互联网企业该部门的，叫IT部，规模一般不大，主要管理公司的网络事物，人员配备不多。但是，在互联网公司，技术部相对来说都是大部门，互联网公司往往都是技术驱动的，技术人员是公司最主要的员工群体。
（4）运营部:
运营部设置的主要目的，是通过对业务流中的各个环节进行优化，促进业务的精细化深耕，从而提高资源和流量利用的效率，从而促进总体业务目标的实现。
运营部主要负责产品上线后，运行过程中的各种链接用户和商家相关的工作，所以就会产生用户运营、商家运营、产品运营等相关的工作岗位。这些岗位之间的工作属性差异很较大，比如用户运营，主要负责与用户拉新、留存、活跃、转化相关的各种工作。商家运营是平台型产品，或者B端产品才会有的岗位，主要负责与合作商家的各种工作职责。
在一个创业型的公司中，运营的岗位相对来说会比较少，因为产品还不成熟，没有那么多优化的工作可做，而且，运营的工作职责不会很明晰，基本上产品无法顾及的事情，都会放到运营部门，比如客服。不过，随着产品业务量和用户量的增加，运营部门的工作职责会逐渐清晰起来，岗位的设置也会逐步走向专门化。
（5）市场部
在传统企业里面，市场部是一个关键的支撑部门，主要的目的是帮助销售人员做市场推支持，以促进企业对外部资源的使效率。在这一点上，市场部是传统企业和互联网企业里面职能最为相似的一个部。
在互联网企业中，市场部的主要职责是负责流量的获取，一款app上线后，除了自然流量的获取，企业还需要通过市场部主动做很多的动作，来获取流量，增加产品的用户量。如今主要是在各大应用商店、搜索引擎、各种垂直的渠道、以及类似于今日头条这样的信息流媒体上进行广告投放以此来获取用户。
市场部的岗位主要包括市场总监、推广经理、媒介购买经理、市场主管、市场专员等岗位。
其实，在中小型公司中，市场部、商务部和品牌公关部，可能是多部门合一的。因为公司的规模无法支撑如此多的人员，而且，部门增加，也增加了高层人员管理的管理幅度，增加了负担。但是，在大型企业中，这些部门是会划分开来的，当然，也不排除有的公司，设置统一的大市场部，然后把这些部门作为二级部门放置在大市场部中。
（6）销售部：
对于互联网企业来说，销售部是一个偏重、偏传统的部门，在互联网企业中，如果业务方向侧重于C端，一般情况不会设立这个部门，所以，在典型的以C端用户为主要服务对象的企业中，几乎很少听到销售这个说法。
但是，如果业务方向侧重于B端（针对企业用户），则一定会设立销售部，或者叫商务合作部，针对企业的产品或者服务开展对外销售，会招聘专职的销售人员，而且规模还比较大，目的也很明确，就是要销售公司的产品或者服务，所以，销售的业务职责非常清楚、单一。考核指标也非常明确，就是销量。
销售部的岗位一般层级比较少，主要是销售总监、销售经理和职级不同的销售人员。另外，根据接触用户的手段的不同，销售部会有行销、电销、在线销售的职能划分。
（7）品牌公关部：
对于一个小型的企业，一般不会设置专门的品牌公关部，因为规模小，公司面临的更紧迫的问题是生存发展，对于品牌建设这样花费巨大的事情，没有人力财力来支持。而且，因为规模小，产生危机事件，媒体关注低，对于企业的冲击也比较小，所以，这是不设立的原因。
当一个企业发展到一定规模，逐步在市场上有一定的知名度后，就需要设立品牌部或者公关部，来应对政府监管、公众沟通、品牌建设、公关危机等事务。
品牌公关部，在不同的企业叫法是不一样的，有的叫品牌部，有的叫公关部，有的是合在一起的。不同的叫法，也代表着公司对于部门职能方向的看法是不同的。
如果是品牌部，相对来说代表了一种更加积极的品牌形象管理的思维，会更多的做基于品牌建设、品牌形象维护相关的工作；如果是公关部，更多代表的是一种被动管理的思维，主要的工作方向倾向于监控和规避品牌危机事件，出现危机后的危机处理；品牌公关部，相对来说，是一种更加均衡的思维，两个方向的工作都会有所兼顾。
不过，实际在企业中，每个企业的情况千差万别，可能存在部门名称和工作方向不一致，甚至是偏离的情况。
（8）客服部：
客服部，可能是对于我们每个人来说最为熟悉的一个部门。因为我们在日常生活中，也和各种各样的客服打过交道。客服部无论对于传统企业，还是互联网企业都是必不可少的一个部门，因为任何的产品，背后都是人在使用，用户使用产品的过程中，总会出现这样那样的问题，这些问题，可能是一些相对简单，但是极为驳杂、繁琐，所以需要有专人来处理。这就是客服部的价值意义所在。
虽然客服部做的很多事情，可能不会有明显的收益，但是，如果没有客服部来做这些事情，用户或（客户）流失，对于企业的发展也是有害的。因为一个满意的用户，往往不会和别人分享满意的地方。但是一个不满意的用户，极大概率是会向周边人传播企业或产品的负面信息的。日积月累，就会给企业造成不可忽视的影响。
而且，在互联网企业中，客服部做得好的话，可能成为问题的第一发现源头，能帮助产品迭代给出很多有价值会的信息。所以，客服部也是互联网企业中不可少的一个部门。
在小型的创业公司早期，可能会招聘客服人员，但是可能不会设置客服部，很多时候时候放在运营部的。但是，随着公司规模的扩大，也会设置专门的部门。
2.辅助活动:
一个公司的发展，除了需要业务部门为主体来开展基础业务活动，还需要支持部门来支持公司的正常运转，这就需要为业务活动解决人、财、物的部门，主要有行政部、财务部、人力资源部、法务部。
（1）行政部：
行政部一般主要负责公司的日常行政性工作，比如公司的资产管理、公司注册、办公场所管理、来宾接待、公司年会组织实施等相关的工作。
（2）人力资源部：
人力资源部一般主要负责人员的招聘、培训、激励、考核等相关工作，包括考勤。一般情况下，有的小公司会将行政部和人力部合并在一起，称为人力行政部。但是，公司稍具规模后，这两个部门就需要分开，因为工作属性和专业化的要求还是有所差别的。
（3）财务部：
财务部作为一个公司的大管家，其实是一个非常重要的部门，负责各种财务往来结算、财务开支管理、员工工资发放等事项。财务部也是在支撑部门中，与业务团队联系最为紧密的部门，他们会密切关注企业的业务状态和财务状态。因为，如果公司的财务状况不佳，影响到的是所有的人。所以，财务必须做好业务团队的眼睛。
（4）法务部
法务部一般负责为企业各部门提供法律咨询，审核对外合作合同、防范法律风险等法律事务相关的工作。一般的小型公司，往往没有这个部门，遇到法律相关的问题时，往往诉诸于律师事务所等专业机构。但是，一个中型公司，就有必要设置自己的法务部了。因为，内部的专职部门，相对来说，更容易与业务团队形成紧密的合作，起到为企业保驾护航的作用。
这里需要提醒，并不是说辅助活动部门不重要，恰恰相反，这几个部门是一个公司设立之后必须具备的部门，没有这些部门，公司的日常运作就无法进行。
另外，从职业选择方面，尽可能选择业务部门，而不要选择辅助活动部门，因为辅助活动部门不为业务的成长负责，所以，从薪资收入方面，也就比基础活动的业务部门相对较低。不过，这要取决于不同的人的价值选择，有的人就喜欢相对稳定的部门，这是无可厚非的事情。
二、互联网企业各部门职责分工与协作关系—从一个APP诞生说起
APP诞生的业务流程概览：
详细业务流程如下：
- 产品需求调研与产品设计规划：
主要涉及部门和人员：产品部-产品经理
当一个创业公司要启动一款产品，或者一个成熟公司要打算进入一个新市场，计划开发一款新产品（App）的时候，首先由产品经理开展产品、用户、竞品相关的调研工作，以此来确定产品的目标用户群体、产品初期的基本形态等重要的事项。
这些工作基本上都是由产品部门驱动的，此时还很少涉及其他部门。产品经理在各种调研的基础上，形成关于产品的基本规划，并进行内部的评审，在此基础上，形成产品的需求文档。
一般情况下，在这个阶段，产品经理需要产出的工作成果包括：用户画像及调研报告、竞品调研报告、产品需求文档。
不过，在实际的企业运行中，迫于时间压力，用户调研和竞品调研等实际花费的时间比较少，基本形成一些初步的结论，就立即形成产品开发方向，产出需求文档了。
2.产品需求评审
主要涉及部门和人员：几乎所有的部门和各个部门所有的参与人
当产品经理产出需求文档之后，意味着产品的开发就要提上议程了。产品经理会召集设计、开发、测试、运营以及财务、法务等几乎所有的部门，来开展需求评审。
需求评审会议，主要包括两个部分：对需求的合理性进行评估，和项目排期。在第一次需求评审中，各个部门的参会人员会从各自的角度提出对于产品开发的合理质疑和建议，目的是帮助产品经理更进一步确定需求的合理性和可行性，以便确定最的开发需求。比如，技术开发人员会评估开发的技术难度，并提出相应的修改建议；设计师会评估产品的交互流程；法务人员会针对出产品可能的出现的法律风险，提出规避的措施和建议，其他部门的人员也会提出相应的建议。
在完成第一轮需求评审之后，产品经理会根据评审的意见，对需求文档进行优化迭代，并进行需求的优先级排序，砍掉不合理的需求，并启动第二轮需求评审。
在第二轮需求评审会上，主要回顾第一轮评审意见的修改情况，确认产品经理和开发人员对需求修改意见的理解是否出现偏差，对于修改部分确认后，就进入项目开发的初步排期。
3.产品交互设计
主要涉及部门：设计部—设计师
在开发人员进行项目排期，并准备相应前期工作的过程中，设计部就开始着手产品的视觉设计和交互设计部分，在交互设计和视觉设计完成之前，开发人员还无法进入全面的开发进程中，尤其是前端开发，在没有拿到视觉设计稿之前，前端开发是无法进行正式的开发工作的，因为设计稿最终会是什么样子，前端所评估出来的开发周期都会是有差别的。
所以，设计部完成视觉设计和交互设计之后，还需要召集产品经理、前后端的开发人员，进行交互设计评审。在完成此项工作会后，所有的开发工作才能给出确切的排期。
4. 产品开发
主要涉及部门和人员：前端、后端、客户端开发——各类开发人员
当设计人员完成交互和视觉设计之后，前端开发人员就可以根据设计稿来对这些页面进行开发，通常，设计师设计出的页面只是静态的，而前端开发人员要做就是，把这些静态的页面开发成在网络中真实运行的动态页面。
与此同时，后端开发人员也早已进入相应的开发工作，甚至在设计部进行视觉设计的过程中，有些工作就已经启动了，比如接口的开发，数据库的开发。
在开发人员所做的工作中，前端的工作更容易直观的看到，比如有哪些页面。但是，后端开发的工作成果不那么容易观察到。比如用户帐号体系建设，数据库开发，这些都是后端人员自己可见的，其他部门的人员一般难窥其果。但是，后端的工作又是极其重要的。
举一个例子，绝大部分app产品都要有用户账户体系，有了用户账户体系，当用户登陆之后，后台系统就会把用户的注册信息记录下来，下次该用户登陆后，才能把这个用户与这个app的数据库中的信息对应起来。这就是后端开发人员要完成的工作。
5.产品测试与上线
主要涉及部门和人员：技术部—前后端开发人员、客户端人员、测试人员、运维人员
当前端和后端开发人员的开发工作完成时，测试人员就要启动测试工作了，测试的目的，是检测开发人员实现的功能，与产品经理定义的功能是否一致；产品功能细节是否有缺陷，不同的网络环境下，在不同的手机型号上，app是否能够正常工作等等。总之，测试人员要进行的测试工作非常全面细致。
之所以要进行测试，一方面因为开发人员的工作量较大，出错往往是在所难免；另一方面，用户使用app的行为、环境千差万别，测试人员要尽可能确保99%以上的用户使用的时候都不会出现问题，至少不能出现重大的问题。
测试人员测试通过后，这个产品就可以上线发布了，这时候还需要客户端的人员把产品发布到各个应用商店，这样终端的用户才能看到这些app，才可能去下载。
当然这个过程中，还有运维人员的参与，他们要保证网络环境的正常，主要考虑的是服务器的负载等问题，比如，一个产品如果用户下载量比较大，要确保公司的网络带宽能够承载这么多用户的下载而服务器不会出问题。打个简单的比方，产品上线过程中，运维要做的工作，就如同春运的时候，保障车辆供应和线路的正常运行。
6.运营推广和产品迭代
主要涉及部门和人员：产品部、运营部、市场部—产品经理、运营人员和市场人员
当产品上线之后，这时对于一个产品来说，工作才刚刚开始。我们知道一个社会的资源总是稀缺，竞争总是非常激烈的，一个app上线后虽然会有自然的增长，但是，一般的增长速度对于企业来说都太慢了，企业总是希望增长要快速。
所以，下载量、激活数、活跃用户量、收入这些指标就是产品上线后的整个业务团队面临的主要课题，这就需要市场人员花钱去应用商店或者其他各种渠道进行广告投放，以便更多的用户知道这个产品，去使用、去付费。
运营人员也要做相应的工作，确保下载app的用户不是看一眼就跑掉、把产品卸载掉，而是吸引用户把这个产品使用起来，让这个用户成为一个活跃的用户。对于运营人员来说，主要的工作包括拉新（用户）、留存、活跃、转化（付费）。为此就需要充分运用内容运营、活动运营、新媒体运营等各种手段来达成这些目标。
当然，在这个时候，产品经理、技术开发人员的工作并没有结束，因为产品总是需要优化的，产品经理需要根据收集的用户反馈，不断优化迭代产品的功能，或者修复一些产品的bug。总之围绕着产品还有很多工作要做，并且要持久的迭代下去。
以上就是一个app产品从开始开发到上线后运营过程中，各个部门的参与情况，通过这样一个完整app开发运行的流程介绍，就可以帮你大致的了解一下互联网企业中各个部门的职责分工和协作关系，有了这样的整体性的认识，你在进行职业规划的时候，对于工作职位就考虑的更加全面了。
二、关于产品经理
简单的概括产品经理的职责主要是两项：评估产品机会（产出MRD），定义要开发的产品（产出原型和PRD）。一个优秀的产品经理，需要具备产品思维、产品技能和行业经验。不仅如此，产品经理还要具备优秀的沟通能力和协调能力，因为产品和任何岗位的人都有交流，通常我们把产品经理的上游的人叫做业务方，比如：老板、运营、客服，甚至是程序员。对下游的沟通场景，包括了：交互设计师、UI设计师、开发人员、测试人员等等。另外，产品经理虽然被叫“经理”，但他并不是管理岗，这么做是要让产品经理从繁杂的管理事务中解放出来，专注于定于产品的工作。在很多创业公司，产品经理同时管理项目进度，而在成熟的互联网公司里，项目管理的工作也是由专业的项目经理负责。
尽管如此，产品经理不是神，随着移动互联网红利消失，细分方向越来越窄，尤其是在大公司，产品经理没有太多自由发挥的空间，更不会拥有战略主导权，同时具备产品思维和商业思维的人还是占少数，很多想法都是抄袭竞品，或是沦为需求翻译机，也就是胶水型岗位。
招聘建议：
1、从事网络货运的产品经理（好伙伴、阿帕、达牛、满货达等等）
2、在竞品公司工作的产品经理（货车帮、货拉拉、快狗、滴滴）
3、行业经验欠缺，产品经验丰富的产品经理（正在/曾在其他互联网公司，准备/已经回赤峰发展，人大概率不在赤峰）
4、内部培养，很多优秀的产品经理就是藏身公司内部，思维灵活善于沟通
