如何打造你的联盟

别再把公司当成家

把公司比喻成一个家是错误的，因为当你这样比喻的时候，你和你的团队的关系一定会变得很糟糕，因为你家里，你的孩子再不好，也不会把孩子开了，所以，无论你的孩子出现了什么样的问题，你都会包容他。而事实上，公司不应该是家，当你把公司比喻成一个家的时候，员工和老板的压力都会变得很大。应该把公司比喻成一支球队。当乔丹去芝加哥公牛队应聘的时候，他绝对不会说：“我要签一个终身合同，你们能不能别开了我。”所以，当你的公司是一个球队的时候，你会发现，正在打球的五个人，虽然有的是打完这场就要退役的，有的是刚刚签过来的新秀，但是都不妨碍他们一块儿玩命，因为大家是一个联盟。

职场中两个常见的谎言

我们首先要面对职场中两个常见的谎言。第一个谎言是老板跟员工说的：“你放心，我是不会亏待你的。”第二个谎言是员工跟老板说的：“老板你放心，我一定会好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”

当公司出现转型活着出现危机，老板第一时间选择的就是裁人。只要一裁人，成本马上就下降了，船小好掉头。而员工一旦遇到一个机会，或有创业机会，他第一时间会选择离职。所以，很多公司跟自己的前员工之间，都有一些别扭的感觉。

很多人都说，培养人才是最不划算的一件事，因为一旦这个人才离职去创业，就会成为自己最大的竞争对手。所以，这成为中国企业发展的一个怪局，大部分中国企业都不愿意培养人才，而愿意去挖人，因为培养人才需要花很大的精力，培养出来之后这个人就会离开你，甚至跟你干同样的业务。这就是中国企业普遍做不大的原因。

招聘时最应该问的两个问题

解决这种尴尬的局面首先从招聘开始。在招聘的时候，你会问他“你到咱们公司打算干几年？”如果他说打算干一辈子的，你要告诉他：“我们这里不招要干一辈子的人。”想干一辈子的人是想在这里干吗？养老。你要告诉他：“我希望你对你的人生能够有一个规划。你觉得最起码能在咱们公司干几年？”如果他是一个有想法的人，他也许会回答：“我觉得无论怎么样，无论发生什么事，我最起码能够干四年。”第二个问题更重要，你要接着问他：“四年以后，当你离开咱们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”

一个员工在一家公司工作了三四年，他最大的收获肯定不会是工资和奖金。他最大的收获一定是他自己的成长，他成为一个不一样的人，他拥有了更多的社会资源，他拥有了更多的经验，他拥有了更多的技能，他的价值观得到了提升。

但是，为什么我们的员工跟我们谈起任何事总是盯着钱，那点钱对一个人来讲并不重要，但是我们的员工却总是有这样的想法是因为没有人告诉他，他还应该有一个更大的目标。

“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题就能够把员工点燃。

你的价值取决于什么？

什么叫作“把员工点燃”？（员工可分为自然型、点燃型、阻燃型）

你的价值不是取决于老板给你多少钱，而是取决于你创造了多少价值、你的能力有没有得到提升。不要整天在拿老板怎么对自己，来决定自己该怎么做。

说到底，中国的教育提供的就是一个不合格的产品。全世界的教育流派，不管是蒙台梭利还是萨提亚，核心都是一件事：塑造一个人独立完整的自尊体系。一个人的自尊是来自内在的，尊严感不是来自于别人怎么看自己，不来自跟别人怎么比较，不来自别人怎么对待我，而是自己该做什么就做什么。

当一个人有了独立完整的自尊体系的时候，他才会去做自己应该做的事，而不是因为别人怎么对他，所以他故意要做那些跟别人对着干的事。而我们的教育从幼儿园开始，就破坏了孩子独立完整的自尊体系，我们的办法就是排名，总要找一个对比的对象，所以我们独立完整的自尊体系基本上丧失殆尽。

你希望自己成为一个什么样的人？

“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”

也许会说：“我希望我能够成为一个店长”“很好。那么在这四年时间里，我会努力地培养你，尽量让你成为一个店长。

很多公司在招聘的时候，最常犯的一个错误就是把自己的公司描述得特别好，当你用这种方法吸引员工加入的时候，你找来的是一群冲着北京户口、冲着免费午餐、冲着能找着对象、冲着压力没那么大来的，他们就是来玩的，是来休闲的。

马云讲过他说公司在招聘的时候，一定要对员工坏一点，要告诉他在这个公司工作不容易，事情特别难做，有时候还会遇到屈辱，别人会误解你，而且咱们公司加班是常事。但是，我们要一块儿改变世界，你愿意加入吗？这时候，你招来的人，是那群想跟你一块儿改变世界的人，而不是冲着免费午餐来的人。

双方达成共识（我锻炼你，过程可能会很辛苦，你要把客户的满意度提高）之后，可以签一纸没有法律效力的协议。这份协议上记载了员工对公司的承诺以及公司对员工的承诺。签这个协议的原因是一份提醒，一种备忘，当员工泄气的时候提醒他“咱们互相之间是有承诺的，那么就好好干吧”。当他松懈的时候提醒一下：“还记得咱们的目标吗？咱们的目标是要做店长哦，加油！”

这就是联盟的第一步，我们首先得在招聘的时候把好关，要让员工知道，他来这儿的四年是有目标的。

《商业的本质》里杰克·韦尔奇说：“你一定要对员工要求得足够严格。”因为这是对员工负责，员工一天的24小时，有十几个小时是在吃饭、睡觉，所以他一天能够用来投资的时间只有八九个小时。员工把这么多时间投资在了你身上，你要为投资人（员工）负责，要让这个员工得到他应得的回报。这是联盟的第一步。

第一种情况：员工想要留下怎么办

管理者的定义就是，通过别人来完成工作的人。很多人不知道这个定义，所以遇到任何事都说：“这个放着我来！”男性管理者尤其喜欢这样，他们最需要得到的就是被需要的感觉，特别喜欢听别人说“我特别需要你”。

所以，当一个男人有这种想法的时候，他就会特别累，整天替人干这个干那个，还得把别人训一顿。最后我们会发现，凡是替员工做了很多事的老板，通常跟员工的关系都不太好，因为员工觉得不被信任、不被欣赏，所以不仅不会感谢老板，还会觉得他挡住了自己前进的道路。

所以，只要你是个管理者，你身上永远都有一个最重要的责任，就是培养他人成长。在这四年时间里，你的任务就是培养这个员工成长，努力帮他实现做店长的目标。

到了三年半的时候，你要再跟他谈一次话，如果他不想走了，你再问他：“这次你打算干几年？目标是什么？”

这就叫任期制，一个任期接着一个任期地谈下去。

第二种情况：员工要跳槽怎么办

另外一种不太顺利的状况是，这个员工要离开了，这时候，你就大气一点，不要扣人家的社保、保险之类，用友好的方式告别，写推荐信，加入公司的前员工俱乐部了，享受前员工的福利，最后请他用半年的时间培养一个接班人。

什么叫前员工福利？比如，我们公司的前员工可以给我们公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；因为前员工对公司的业务非常了解，所以他可以假扮神秘访客，来提升公司的效率；前员工还可以享受员工内购价格；如果公司有大的Party，前员工可以来参加；假如公司谈下来一个学校，可以让员工的孩子们上幼儿园、小学，前员工也可以享受这个福利。这些都是边际成本很低的事，你让前员工加入进来，让前员工感到他并没有离开这个公司，这个前员工联盟就会具有凝聚力。

比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。

但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，因为随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。

在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。

所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。

对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。

这个离职的员工也可能给你继续带来生意，因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。

每个员工都应有创始人心态

领导总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个员工在你们公司的发展？你是否只想让他老老实实地当工具？

大部分企业都希望员工不要走，都希望员工老老实实地待在一个地方不动，这样人力资源成本就会下降，公司就是稳定的。但是，你只能留住庸才。

硅谷产生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人员流动性非常高，一个人干上两三年就会跑掉。但是，在《联盟》这本书里，里德·霍夫曼说：“硅谷的秘诀到底是什么？就是每一个员工都有创始人心态。”

不管你要不要创业，都得有创始人心态。你得觉得我做这件事，是在做一项伟大的创造，不是为了养家糊口，混日子。所以，打造前员工联盟，对于现任员工和已经离职的员工来讲，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在职员工的士气，因为大家知道老板是玩真的，老板不是来假的。

第三种情况：员工要创业怎么办

第三种情况是，员工要创业了。这时候，你要问他，需不需要帮助。当然，前提是你认为这个员工是不错的，你可以问他需不需要帮助，能不能投资，让你入一股，你会帮助把它做得更好。

这就是个创业平台的搭建。特斯拉的老板，扎克伯格的Facebook，Youtube的创始人陈士俊，都是彼得·蒂尔的投资项目。他从来不会阻止任何一个员工去创业，他会入一股，然后扶人上路。你会发现，当一个老板的格局是希望员工成功的时候，员工才会不断地冒出来。

我知道很多人也都想投资，想做点一级市场，想做点股权投资什么的。你们知道投资给什么样的人最靠谱吗？你二舅创业，你会投资给他吗？肯定不投资，不是所有熟人都能够投资的。投资给你的同事最靠谱，因为你知道他们是怎么干活的，你知道他们工作的状态，你知道他们的思维模式，你跟他们开过会，你相信他能够把这事做好。所以，孵化自己的员工去创业，这是最靠谱的方法。

彼得·蒂尔的投资原则就是，他绝对不会乱撒种子，他投任何一家公司，一定会把自己的所有资源配置上去，让它成功。

总之，四年期满的时候，这个员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现得特别糟糕，被你开掉，不再续约了，那就没有前员工联盟的奖励了。我们就打造出一个这样的联盟来。

所有员工都要如此对待吗？

有人会问：“所有的人都要这样对待吗？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要这样对待的。

《联盟》这本书把员工分成了三类，第一类员工是创始人、合伙人、股东，这些人不用管，因为他们拿着钱进来的，所以好好干就OK了。

第二类是初级员工，只需要给他们足够的培训和考核就好，因为他们所做的工作是简单化的，这种人不要紧。

“联盟”这种方法要管理的最主要对象、核心的中坚力量，公司里的中层人员。当你把这些中层力量管理好的时候，你会发现你的公司在不断地孵化、不断地变大。

这就是我们所说的“联盟”的概念。所以，我们要学习腾讯、阿里巴巴和华为这样的公司，下功夫去打造联盟这个体系。在考虑公司的发展的时候，不要忘记了员工的发展，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。他在你的公司里工作，最大的收获不是来自工资、奖金，他在这里最大的收获、成长，来自他成为一个靠谱的人，一个可以去创业的人，甚至你可以成为他的天使投资人。

“如果你们想挣快钱的话，你可能还不如出去开Uber（优步）。你玩命开，一个月挣两三万元都是有的，咱们公司只能给到八千、一万元。要不要去开Uber是你自己的选择，但是在这儿如果4年干下来，我希望你能成为我们的创始人之一，你愿不愿意跟我们一起用读书的方法来改变这个世界？”

这时候，我发现员工们愿意做这件事的激情是发自内心的。他们加班不需要我要求，他们觉得必须加班把这件事干完，他们会乐于享受这件事。

中国社会目前最缺的东西，就是每个人能享受自己的工作，我们每个人都是苦哈哈地工作，目的就是为了攒够去旅行的钱。这是特别要命的思维方式，这种思维方式会让我们永远痛苦下去。一个人一定要学会沉浸在自己的工作中，快乐地去享受它，当然，这需要联盟的帮助，得让你知道公司的目标和个人的目标是可以达成一致的。