为您的公司提供成功所需的文化冲击的实用指南。
当公司规模较小时，创始人会对公司文化产生巨大的个人影响。他们的行为，无论好坏，都会渗入团队结构，并为“好”的外观提供蓝图。
但是，这不会永远持续下去。
随着公司的成长，其他因素也会影响团队的行为。商业策略，工作环境的变化以及公司内部（外部）对新人的接触都会影响人们的行为。
采用新的行为甚至可能是偶然发生的。在一个著名的实验中，一个候车室的演员被要求在每次铃声响起时站起来。当不知情的参与者进入房间时，他们开始模仿演员，也在铃声响起时站起来。奇怪的是，即使演员离开房间，他们也继续站起来。
换句话说，当人们看到一些事情发生时 — 甚至是决定性的奇怪的事情 — 他们会认为这是正常的，并复制它。孤立的事件，如对反馈的特殊反应，在办公室提前离开，甚至错过截止日期，都可能成为常态。
文化 “到底是什么意思？这里有一个有用的方法来思考它。
文化是一套规范化的行为，将一个群体与另一个群体区分开来的行为。
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胜利的文化是指正常的行为能够增强 —- 甚至使其能够提供独特的价值和实施其战略。相反，失败文化的行为则会破坏公司战略。
例如，如果创新是公司战略的核心，你可能要鼓励诸如承担风险、客户至上、遵循敏捷原则等行为。然而，如果安全和可靠性是至关重要的，这些行为可能会导致失败。
你的公司越大，改变行为规范就越难，所以文化塑造的过程应该尽早开始。
如果你想改变人们的行为，你必须改变他们的信念。许多领导者试图通过写出一套新的信念，并向团队展示这些信念来实现这一目标。遗憾的是，谈论信念很少能改变行为。这是一个很大的耻辱，因为在过去的10年里，我一直在谈论开始瑜伽。
谈到改变信念，谈话很便宜 – 真正重要的是行动。
在《你做什么就是你是谁》中，本-霍洛维茨分享了纽约巨人队主教练汤姆-考夫林的故事。当考夫林开始执教这支球队时，球队一团糟，无序而自满。他没有宣扬新的信念体系，而是实施了一条新的规则。
“如果你准时到，那就迟到了。”
考夫林提前5分钟开始所有会议，如果球员迟到，（即不提前5分钟）就罚款1000美元。起初，这并不顺利。球员们抱怨，他们输掉了第一场比赛，媒体也写了一篇严厉的评论。
然而，一段时间后，这个令人震惊的规则开始产生效果。巨人队的四分卫莱恩-纳西布描述了这个规则对球队的影响。
“考夫林时间更多的是一种心态… …是球员们约束自己的一种方式，确保他们准时，确保他们专心致志，确保他们准备好工作。”
纳西卜和队员们开始明白，这条规则并不单纯是关于准时的问题，他们给它赋予了新的意义，把它解释为尊重和纪律的标志。他们将其赋予了新的含义，将其解释为尊重和纪律的标志。而这种解释也渗入到其他行为中。这就是所谓的 “言必信 “现象。通过强迫团队采取新的行为，考夫林能够灌输一种新的思维方式。
霍洛维茨提出了四个规则，这些规则确定一个令人震惊的规则是否会导致文化变革：
它必须是令人难忘的
它必须提出 “为什么 “的问题。
它的文化影响必须是直接的
人们几乎每天都要遇到这个规则
在实施任何新规则之前，都要考虑风险。每一个改变你的团队心态的尝试都会产生二阶效应，这往往与强项和弱项是一枚硬币的两面有关。例如，试图提高你的团队相互挑战的意愿，很可能也会增加冲突。最重要的是，你可以预期伴随着这样的行为变化，团队士气会出现可预见的下滑。
这就是为什么我建议只有当广泛的行为改变对公司的成功至关重要时，才使用令人震惊的规则。
虽然令人震惊的规则，嗯，令人震惊，但它们也是司空见惯的。事实上，一个公司的怪异和古怪的规则可以开始定义它。
这是我收集的一组令人震惊的规则，您可以从中学习。为了充分利用此列表，请问自己在实施规则之前这些公司可能发生了什么？规则所代表的积极美德是什么？
Facebook 承担风险：快速行动，打破常规（来源）
亚马逊基于数据的决策：如果该功能不能改善指标，则必须回滚整个功能
Google的自主权：“ 20％的时间”-将20％的时间用于您认为对Google最有利的事情（来源）
500家创业企业：“杀死一项功能” – 每周杀死一项未充分使用的功能（来源）
Zapier以客户为中心：“全力支持” – 团队中的每个人，无论其职称如何，都将其一天，一周或一个月的一部分时间直接与客户交谈并为他们解决问题（来源）
GoogleX避免过度优化：所有代码将在一年后被删除
Gmail的用户体验：“ 100毫秒规则” – 每次互动都应快于100毫秒（来源）
自主权之阀：您可以自由选择从事自己认为有趣的事情（源）
敏捷上更加简洁：每日Scrum会议必须做到站起来（来源）
关于伙伴关系的VMWare：伙伴关系条款应为51:49，在这种情况下，伙伴的处境总是略好
亚马逊思想清晰：没有PPT；而是创建六页的叙述性备忘录，以便在每次会议开始时阅读（来源）
Zappos的归属感：“要约” —工作一周后向新员工支付1,000美元的离职费用（来源）
勇往直前的Spotify：要么你利用你的一对一与你的经理进行艰难的对话 …要么他们就会与你进行对话
各种专业咨询：24小时内回复同事的每封电子邮件
Inside.com关于透明度：在EOD摘要中分享您当天所做的一切（来源）
透明度方面的缓冲：“默认为透明度” —所有薪水都是公开共享的（来源）
Netflix信任：无限的休假政策（来源）
15关于同情心的五点：每一次团队会议都用一个一句话来回答你的感觉（来源）
Asana深入研究：周三不开会（来源）
微软关于狗食问题的看法：如果员工没有进行故障排除和使用自己的产品，他们就不是在为大局工作，应该被解雇（来源）
要想让规则得到尊重，就需要为不遵守规则承担后果。例如，一个Asana团队在周三偷偷开了几次会，这不仅仅是不遵守规则，他们是在否定文化影响。如果你要执行一条规则，你应该认真执行。如果文化很重要，你应该愿意雇佣–和解雇–来维护它。
同样，不能保证制定令人震惊的规则来帮助您的公司成功。当玛丽莎·梅耶（Marissa Meyer）接管雅虎时，她试图通过禁止在家工作来鼓励合作，霍洛维茨在书中引用了这一点。雅虎后来以令人失望的50亿美元出售给了Verizon（是的，即使是50亿美元也可能令人失望）。
当您的公司处于早期阶段时，更容易尝试文化规则。确实，通常是新员工最愿意接受新规则，他们的合规性有助于使现有队友加入队伍。Zappos成立时定义了许多最古怪的规则。
每周，我都会举行一次45分钟的领导力回顾会议，讨论我们为自己感到骄傲和失望的地方。最后，我们回顾输出并问：“我们可以改变哪一件事情来使我们的工作生活更加美好？”
然后，我们精心设计一个令人震惊的规则，以加速行为的改变……但有一个问题：这个规则只持续到下一次回顾。这使得领导者很容易同意和承诺，毕竟只有一周时间。有时，这条规则很有帮助，而且能坚持下去。另一些时候，这并没有什么区别，或者问题消失了–规则也消失了。
随着公司及其战略的发展，规则自然会发生变化。Facebook著名地将其传奇性的口头禅更新为“ 快速稳定的基础设施 ”，这对于大公司而言更有意义。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）说过，“文化把战略当早餐吃” 也许战略和文化应该一起吃早午餐–要想获得成功的商业成果，你需要这两者。
如果您知道公司中存在文化问题，那么随着时间的流逝，它只会变得更难解决。抓住机会，现在就去塑造那些将定义你的规则–在它们变得代价过高之前。
