需要注意的是，愚人节（April Fool's Day或All Fools' Day）这天玩笑只能开到中午12点之前，这是约定俗成的严格规定，过了钟点还开玩笑的人会立刻碰钉子，自找没趣儿，称为比被他取笑的人还要大的傻瓜。
王阳明发现了时间与世界的关联：“人一日间，古今世界都经过一番，只是人不见耳。夜气清明时，无视无听，无思无作，淡然平怀，就是羲皇世界。平旦时神清气朗，雍雍穆穆，就是尧舜世界。日中以前，礼仪交会，气象秩然，就是三代世界。日中以后，神气渐昏，往来杂扰，就是春秋战国世界。渐渐昏夜，万物寝息，景象寂寥，就是人消物尽的世界。”
今天，继续在看中欧EMBA选修课程《企业竞争与成长战略：中国文化观点》（吕鸿德教授，2018年4月）的预读材料。 其中一篇文章是《定位陷阱》。艾•里斯和杰克•特劳特的《定位》一书，被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。定位的精义在于心智，定位在人类营销史上首次指出：“营销竞争的竞争战场是心智而非市场”，从此改变了营销的本质。这篇文章认为，90%以上的企业错误地理解了定位，并列举了大量的失败、成功案例。
顾客心智，指你在顾客心目中是个什么定位、什么形象。产品市场，指你想做的产品和市场。这两者的关系，是里和表的关系，不禁想聊聊当前在资本圈比较流行的“教育+咨询+资本”创业模式，所谓“一条鱼通吃”。为何做得好的、能赚钱的不多？用顾客心智和产品市场的关系就能解释一二。
常见的模式主要有以下几种：
（一）“教育+咨询+资本”VS“资本+教育+咨询”；
（二）“平台+资本”VS“资本+平台”；
（三）“自媒体+资本”VS“资本+自媒体”。
表面看，只是前后顺序的不同，实际上和核心团队的背景、基因有很大关系。前面模式的创始人或创业团队，一般不是投资、投行等专业机构科班出身，但在“双创”的大时代背景下看到了资本的红利，即想以教育、平台（如协会等社群组织）、自媒体等为入口引流，进军产品服务价值链最丰厚的环节，但实际做下来日子很苦。后面的模式，是投资、投行等专业人士产品服务内容的延伸或展业工具的升级，往往容易成功。用个通俗的比喻，就是“互联网+”和“+互联网”的区别。
第一种类型成功案例：和君集团，主要创始人是王明夫（富）。
第二种类型成功案例：中国并购公会的王巍和尉立东。
第三种类型成功案例：投行小兵，跨境并购律师领域的张伟华也在走这个路线。
虽然是针对同一客群，表面看教育、咨询和资本也是一条产业链上的业务，但本质上每项业务的基因和专业性差别很大，是三个跑道的业务。有的人说了，只要我入口流量够大，我可以找（或养）专业团队啊！反对的理由：第一，专业的人或团队很贵，创业初期养不起，而且这些人或团队不愿意拴在一棵树上，例如大多数上市公司养不住投资并购部；第二，在顾客心智中，你可能是一个好的老师、好的社会活动家、好的自媒体运营商，但遇到看病就医的时候，他还是首选去医院看专家门诊。
最后，对前种模式的创业者给出建议：好好评估自己在顾客心智中的定位，做精做专，扩大细分领域市场份额；或者联合专业人士，另立品牌，塑造顾客心智中的专业形象。
PS 每日并购业务学习
证监会《证券公司投资银行类业务内部控制指引》（证监会公告〔2018〕6号，2018年3月23日）
关注点：
1、资产证券化等其他具有投资银行特性的业务，纳入内控范围。
2、投行内控（质控、内核、合规、风险管理）部门和人员的地位上升，工资奖金也要涨。“投资银行类业务专职内部控制人员数量不得低于投资银行类业务人员总数的1/10。”
3、“非单一从事投资银行类业务的证券公司分支机构不得开展除项目承揽等辅助性活动以外的投资银行类业务。专门从事资产管理业务的证券公司分支机构开展资产证券化业务除外。”可以看做是对分支机构诸侯的打击。
4、“证券公司不得以业务包干等承包方式开展投资银行类业务，或者以其他形式实施过度激励。证券公司不得将投资银行类业务人员薪酬收入与其承做的项目收入直接挂钩，应当综合考虑其专业胜任能力、执业质量、合规情况、业务收入等各项因素。”可以看做是对中小券商灵活多变激励措施的严重冲击，没有米后，弯道超车的机会越来越少。
5、“证券公司应当针对管理和执行投资银行类项目的主要人员建立收入递延支付机制，合理确定收入递延支付标准，明确递延支付人员范围、递延支付年限和比例等内容。对投资银行类项目负有主要管理或执行责任人员的收入递延支付年限原则上不得少于3 年。”对于拖延投行人员工资奖金发放，券商有了响当当的依据。
总体预判： 1、中小券商的生存空间进一步被大型券商压榨，强者恒强的竞争格局进一步巩固； 2、中小券商吸引、留住业务团队的难度加大，投行人员在向大型券商流动的过程中，薪酬待遇空间将受到压榨，总体收入水平将呈下降趋势。 3、中小券商的灵活对策，以及是否会造成投行人员转业潮，有待观望。
