文章编号012  BY 刘璕

这本书是有着“CEO中的CEO”美誉的杰克.韦尔奇的第一本书籍，郑老师荐书，首次出版于10年前，是HR和管理者必读的一本书。我很少看自传式的书籍，应老师要求，在当当花5元钱买了这本书的电子书，2天时间读完。有些许感悟，重点是HR和管理的部分，对于战略、并购等经营层面的可能领悟不深，大概前面10章都对我有启发。目前看来中国的HR，尤其是西部地区的HR水平和世界差距很大，杰克韦尔奇1981年提出的行动学习，群策群力work out，西部地区能践行的都算是不错有前瞻性的企业了，很多企业都还停留在原始粗放型管理阶段，根本还不到现代管理的阶段，有些同行告诉我，杰克韦尔奇、张瑞敏等已经过时了，在我看来，经典的思想永不过时，在我今天看来，仍然觉得CEO必读，至少我第一家公司的CEO8年前读了这本书，通过有效管理让公司已经走过24个年头了。书中不少是杰克韦尔奇的谆谆教导，或者苦口婆心的劝说，或者是他自己的失败教训和经验之谈，都无私分享，阅读此书，你会感觉一名睿智的咨询顾问在和你对话，加上他21年通过克劳顿维尔大学为全球培养了500多名高管，其中180名是500强的高管，你就觉得还是可以吸收部分建议。

下面根据我的理解梳理出有感悟的部分，作如下分享：

第一部分基础篇

1、对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。

2、企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机

3、我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处在公司的什么位置上。接受过的人请举手。”最后，坦诚可以节约成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们可以少做多少用心良苦的幻灯片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。

5、从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面—人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，不坦诚实际...普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。

6、这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，在GE，“优势业务”意味着某项业务在其市场上占据第一或第二的位置

7、找到自己的定位

考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

8、保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。最后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个要离开公司，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。当人们说自己无法推行“20–70–10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

9、这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。所谓“发言权”，我是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。所谓“尊严”，我是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。

第二部分公司如何才能赢

1、在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

2、领导者应该做什么

1、员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。2.让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3.深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。8.学会庆祝。

3、

准则1坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心

准则2让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。

准则3深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

准则4以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。

准则5有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。

行动学习的必要性。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。

第6章 招聘——赢家是这样炼成的

1、顺便提一句，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能力。

那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。领导者不能够有一丝

第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向—领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们挑战之前的假设。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。

第四个特征是坚韧的弹性。每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？

在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了作艰难的决定，以及关注最后的结果。

如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

第7章 人员管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？

1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。2.采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。3.创立有效的激励机制—通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。4.积极对待与周围群体的关系—包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵...

2、在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做出哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”

◎评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。◎应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

3、人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即便是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出想学更多东西、做更多工作的渴望。上进的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。

4、最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司—没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。

5、过多的层级设置还有另外的缺陷—增加了做事的成本和复杂性。

你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。

第8章“分手”——解雇别人不是件容易的事

离职管理很重要

每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。现在来谈谈第三种错误，就是对解雇的处理来得太慢了，以至于产生了一种麻木不仁的“活死人效应”。

第9章 变革——即使是大山也要去撼动

1、变革的准则

接下来，你需要遵照以下4条准则：1.在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。3.清理并去除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。4.利用意外的机会。

2、在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。

第10章 危机管理——千万不可坐以待毙

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。

第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。

在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西。

第11章 战略——奥秘都在“调料”里

1、如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。首先，为你的生意制定一个大方向上的规划—找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。所以，战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。

2、战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。

3、PPT1今天的竞技场是什么样的？◎ 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？◎ 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？◎ 这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？◎ 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？◎ 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

PPT2最近的竞争形势如何？◎ 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？◎ 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？◎ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

PPT3你的近况如何？◎ 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？◎ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一

项新技术的特许权？◎ 你是否失去了过去的某些竞争优势—一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

PPT4有哪些潜伏的变量？◎ 在下一年，你最担心什么—

竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？◎ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？◎ 会不会发生针对你的兼并收购？

PPT5你有什么胜招？◎ 你能做些什么来改变竞争格局—企业兼并、新产品，还是全球化？◎ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别

4、在GE每季度举行的各业务经理参加的例会上，我都要求与会者介绍自己业务中最好的实践经验，供别人参考。假如某位经理人想介绍一个并不适用于其他业务部门的经验，那我们会把他踢出去。各个公司及其员工—除了直接的竞争对手以外—是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是敏而好学。

我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

第13章 有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有4个“E”，以及许多的“P”。

原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，它们应该直接由CEO负责。

原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

第14章 企业并购

并购行动应该在90天内完成。第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

第15章 六西格玛

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言—“波动是糟糕的”，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

第19章 工作于生活的平衡

平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。

就像苏珊·彼得斯所说，他们建立了“家庭应急计划”，有后备资源和紧急方案，能够应付复杂情况所带来的不确定性。