任何管理都会有挑战，工作目标的跟踪也是如此。抛开工作目标本身而言，在跟踪的过程中，管理的挑战主要来自中层管理者以及员工两个方面。那么，这些挑战的表现和解决措施都有哪些呢？
中层管理者在目标跟踪过程中容易出现的问题
1.跟踪过程使用的资料有偏差
用来比较成果与目标计划的资料，可靠性究竟有多大？中层管理者可能基于不正确的资料，错误地认为计划确实按规定进行，而实际并非如此。因此，有时会出现员工过分夸大自己的工作业绩，弱化或不提自己工作中的问题和失误，个人工作报告不切实际的现象。
例如，销售部的小李这个月没有完成他的销售目标，经理试图找出其中的原因。经理知道小李非常了解产品，也有销售经验，这个月拜访客户的数量和频率也符合要求。然而一项更为详尽的分析使经理开始怀疑小李的报告。他看出：小李的报告中称本月23日下午2时到某客户处拜访。但经理记得自己曾预订22日去该客户处，而客户的秘书说该客户出差要两天后才回来。经调查，小李报告中的许多访问记录都是假造的，所以单单看小李的报告是不行的，只有找到更可靠的信息，才能看到真正的偏差。
2.不跟踪到底
中层管理者对员工的工作是否能够做到跟踪到底，往往是工作目标成败的原因之一。工作不能跟踪到底的原因包括以下几个。
第一，中层管理者相信，只要员工同意改正错误，就可以解决问题。有时，只要员工接受改进建议，确实就能够解决问题，这种情况绝大多数来自员工的自我管理能力以及实施计划的严谨性。不过也存在问题不能解决的情况，这可能是因为员工在执行其早期计划时就发生了偏差，让他执行现在的改正措施不可能完全解决最根本的问题，因为每一次的延误都是累积当下问题的因素，这一点必须引起中层管理者的注意。
第二，以没有时间为借口，忽略必要的管理细节。由于工作压力的缘故，中层管理者可能认为，问题既然已经给出了明确的建议，跟踪与反馈的工作也就完成了。但是在这一环节中，往往忽略了跟踪是必须进行的管理手段，应以书面方式记录与员工就工作跟踪所达成的新的执行方案、改进措施，双方各保留一份，并在下次跟踪工作开始时先对其完成情况进行评估。
3.中层管理者的态度或行为
在工作目标跟踪过程中，中层管理者的态度或行为对跟踪工作的效率会起到关键作用。如果中层管理者一直坚持事先预定的计划必须无论如何加以执行的话，员工就会养成自行培养完成工作目标所需要的工作习惯，为提高他们的工作效率和工作能力发挥个人才智。反之，如果中层管理者对计划内的某些标准及目标表现出松懈的态度，并且不热衷对工作目标进行跟踪的话，员工就不会去重视这项工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，造成计划和目标成一纸空文，工作混乱的后果。
例如，公司要求每一位销售人员在向客户介绍产品时，都应当按照公司制定的讲解标准进行。但是，销售经理却认为只要自己的手下能够完成销售额就可以了，从不对员工完成工作的计划和方法进行检查。所以，销售人员就不会在乎公司的这项要求，由此可见，销售经理的态度和行为决定了员工的工作方式。
4.只对做得不好的员工进行跟踪
中层管理者既要对有问题的工作进行跟踪，也要对做得好的员工进行跟踪，原因在于培养员工对工作跟踪的正确看法和态度。不要让员工认为，一提到跟踪工作，肯定就是中层管理者在鸡蛋里面挑骨头给自己挑错。跟踪工作同样也要起到激励员工的作用，要通过了解员工的工作进展情况，肯定员工的工作方法和工作业绩，使员工继续向着期望达到的目标努力。与此同时，对于优秀员工工作方法的提炼、总结和分享，也是提升团队整体工作效率的重要管理手段。
5.没有制订工作追踪计划
在目标清晰化的过程中，针对每个工作目标实现的关键路径，我们都设置了三个时间点，即启动时间、回顾时间和达成时间，其中回顾时间的设置是跟踪计划的主要依据。尤其是在将关键路径分解到任务层面的过程中，我们会进一步评估回顾时间设置的准确性。只有这样，中层管理者才会秩序井然、合乎逻辑地实施工作目标的跟踪，真正发挥跟踪的管理价值。
总之，在目标跟踪过程中，中层管理者必须做到态度客观、公正，扮演员工工作辅导员的角色；对员工取得的阶段性成绩给予积极的肯定；对员工遇到的问题、工作的失误，协助其找出问题所在；鼓励员工自己找出解决问题的措施，共同参与到工作跟踪的过程中。
所有的跟踪工作都指向一个目标，即确保目标计划被遵循，并且找出纠正计划偏差的方法。为了让这项管理能力不断提升，可以采取下列方式。
第一，更多地训练。训练可以来自企业外部，如参加相关的培训课程，提高自身的工作技能；训练也可以来自企业内部，如员工与员工一起完成一项工作、演示工作过程、相互协助改进工作方法等。
第二，更频繁地讨论。通过复盘的方式，找出解决问题的方法，并将其规范为组织内部的管理经验。
第三，知错就改。如果证实所设定的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，就应修改目标或工作计划，避免今后类似工作失误的再次发生。
如何消除员工对目标跟踪的抵制
当中层管理者对员工的工作进行跟踪时，员工往往会不合作，存在抵触情绪，导致跟踪工作达不到预期的效果。那么，他们为什么会抵制呢？
原因一，员工不想暴露自己的缺点。可能因为员工个人原因，没有按照计划完成工作，所以他希望在计划剩余的时间内把这一阶段的工作补回来。这时，他会非常不愿意中层管理者按计划进行工作跟踪。或者员工目前的工作能力没有达到实现目标的要求，他希望在以后的一段时间内通过自己的努力提高工作能力，按时、按质、按量地完成工作，而现阶段他不期望上级了解到他实际的能力情况。
原因二，员工不清楚工作跟踪的目的，总认为上司对自己不放心，有意监督自己的工作。如果员工抱着这种想法，就不能以合作的态度配合上司进行跟踪，从而不能发现工作中存在的问题并加以修正。
原因三，员工在同中层管理者制定工作目标时，对自己的工作目标不认同。“为什么要减少费用？公司不是有足够的资金吗？放着行政经费不缩减，却要节约销售费用。客户的要求越来越高，我们必须有更多的开支，才能将产品销售出去。”在员工的心目中，由于工作就只是在机械地完成上级交给的任务，其自身没有什么积极性，因此谈到工作跟踪就会牢骚满腹。令员工不同意这些目标，有保留意见，这也是中层管理者没能说服员工的原因。
原因四，员工虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达成目标的方法。“我们可以增加销售量，但是，要增加17%实在是太多了，我只能够增加14%的销售量。”如果是这样，在上级用既定的标准对员工的工作进行阶段性的评估和跟踪时，员工心中自然不满意。
原因五，员工不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。发生这种情况，可能是因为员工同中层管理者之间有过矛盾，或者在员工看来，中层管理者是一个不公平的人，明显偏爱某些人，自己再怎么做，也得不到应有的评价。
原因六，员工可能过分相信自己的能力，不以为然。“谁也不如我了解这项工作。谁也没有资格说三道四，要想看结果，就看最终的工作结果吧，现在别来打搅我。”如果是部门或者团队以外的人员提出的问题、指出的失误，员工则认为他们根本没有资格这么做。
原因七，内心的不安。虽然在理论上，员工同意工作跟踪的必要性，但他们认为工作跟踪总是与坏消息连在一起。“经理要和我谈谈近来的工作情况，肯定是又发现我做错什么了。”
上述这些目标跟踪过程中的员工心态问题，是在实际工作中经常会遇到的。那么，如何解决呢？措施如下。
1.让员工了解有效工作跟踪的必要性
在制订跟踪计划时，我们需要向员工做好相应的解释。例如，及时觉察出偏差是非常重要的，每个阶段的偏差必然会积累成最终结果的偏差，只有及时发现计划的偏差，并采取有效的改进措施，工作目标的可达成性才会不断提升。
2.让员工了解工作跟踪不是简单的监督
工作跟踪的关键还在于辅助员工更好地完成工作，达成预定的工作目标，不断提升自身的工作能力。通过工作跟踪，及时发现存在的问题并进行相应的调整，找到解决问题的方法和措施，补充欠缺的知识和技能，是帮助员工不断成长的有效方法。
3.在设定目标、分解计划工作、跟踪过程表现，以及执行改正措施时，要让员工们亲自参与
员工在管理过程中的参与度是工作效率改善的关键驱动因素。一个由员工自己确定并得到认同的工作计划，和一个被强制执行的计划相比，具有完全不同的效果。
4.工作跟踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度
中层管理者不能因为某位员工以前的表现，就总戴着“有色眼镜”来评价他的工作。如果没有按预订的计划完成任务，就针对这件事进行交流，不要牵扯到无关的事情上去。不要在员工之间采用不同的评价标准，因为这是不公平的，起不到跟踪的作用。
5.不要以权威的形式、命令的方式进行工作跟踪
中层管理者应该时刻牢记目标管理过程中战友和教练的角色，要充分调动员工的工作积极性，指导员工提高工作的能力。在工作跟踪过程中，中层管理者不是单方面检查员工的工作，对没有达标的地方进行批评，而是通过互动的方式交流与研讨出现的问题，总结工作，找出问题，最终实现工作目标。
6.中层管理者要对员工遇到的特殊困难表示理解，并针对不同情况努力帮助员工解决困难
凡事都会存在不可预知的情况，对于较困难且不可避免的问题管理上要有弹性。所谓弹性，不是不重视，而是在理想的结果不能达成的时候，有可以替代的解决方案。这些方案的设计，是需要在工作目标清晰化的过程中加以事先设计的重要部分。
