之前,给大家分享过李善友的一本书——《产品型社群》（点击查看原文）。《颠覆性创新》一书，只有一个主题，就是颠覆式创新理论，并运用这个理论解读了小公司怎样打败大公司，同时，从时代与时代的更替，印证了该理论的合理性。且不说理论的对与错，但确实能给人以启发，读完全书，对互联网时代的认知又深了一层。
首先要说的，就是何为“颠覆式创新”。用公司具体讲述，相对好理解。IBM曾是大型计算机领域的领导者，那么，在大型计算机领域，在这个逻辑体系（或称价值网）之内，新兴的小公司是无法打败他的，因为IBM资源垄断。而在这个逻辑体系之外，小公司往往能通过创新打败他，如DEC公司，在小型计算机领域通过创新，成为了那个时代小型计算机领域的王者，这种逆袭，就是颠覆式创新。“互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。”（详例参见文中“硬盘市场颠覆记”）
小公司为什么能依靠颠覆式创新打败大公司呢？第一，在大公司领导的价值网内，依靠持续技术进步，不断改良产品，竞争力不断加强，甚至超过市场需求，小公司不具备这种能力去比大公司做得更好。第二，在大公司的价值网之外，存在一个新兴市场，一个需求不明确、市场规模小、毛利率低的市场，在理性决策中，大公司一定不会投入更多资源和经历到这个市场中，这就是大公司给小公司留下的突破口，通过破坏性创新去颠覆大公司。
小公司破坏性创新有两条路径：一是不同的产品，产品至简（iPod干掉sony clie）、成本至简（小米中间成本趋零，毛利率趋零）；二是不同的市场，大公司走高大上路线，小公司从低端起步，经典案例：小钢厂打败大钢厂，就是从低端市场（钢筋）开始接大公司的活，再逐渐向高端市场（角钢、结构钢、钢板）。
破坏性创新有两种策略：一种是低端市场颠覆，如钢材案例；一种是跨市场颠覆，跨市场颠覆又分为同级别的市场跨界（如苹果，用做电脑的方式去做手机，用互联网的方式重新定义智能手机）和把高势能引入低势能市场（如小米，用互联网思维做手机）。
再看工商管理的窘境。第一个观点：时代，是最大的价值网。农业时代、工商业时代、互联网时代，每一个时代都有自己的内在逻辑，即价值网。儒家思想适应了农业文明的发展，但是带来了遮蔽盲区，使中国难以转换进入工商业文明，难以从高速稳定发展的A价值网进入到新兴并强大B价值网。第二个观点：那工商业时代的主流管理方式工商管理在互联网时代到来的时候，是不是也存在遮蔽盲区呢？第三个观点：工商管理，客户是最大的盲区。在工商管理中的合理逻辑是利润最大化，企业必须追求客户满意度，客户越满意，利润越高，但是如此一来，企业就受制于客户，如果客户还未进入未来，企业就无法进入未来，从而失去未来来临时的领导地位。利润最大化逻辑还包括以收入为目标、以销售为主力，正因为这种逻辑的合理性（合理性遮蔽盲区），使得华为公司陷入创新者窘境。
大公司如何逃离窘境？一是打补丁，用独立的小型机构应对新兴的小型市场，方法有4个：自我革命，像亚马逊一样，自己先集中力量做电子化阅读kindle，攻击自己已经占优势的纸质媒介阅读市场；独立机构，IBM在大型机时是王者，在小型机失败了，但是在PC机又杀回来了，就因为当初PC市场兴起之时，另外设立了一个独立机构做PC；内部马赛，让自己内部相互撕逼，如惠普成立喷墨打印机部门和自己原有的激光打印机部门竞争，最后自己得利；并购投资，“基因相同，适合自营，基因不同，建议投资或并购”，“内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资”。二是换操作系统，从“销售为中心”到“产品为中心”。参见两个案例——诺基亚不换操作系统案例和苹果换操作系统案例。
站在整个时代的高度，运用颠覆性创新理论，是顶级的颠覆。小米的成功，其实是时代的成功，是时代从功能手机向智能手机转换分发的红利。“用互联网思维做离互联网最远的事儿！”这句话，一定是对的。
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