第六章  营销，触动市场的脉搏

时代：1951-1960

一、典型公司和代表人物的观念

★    杰克▪韦尔奇  美国通用电气公司 CEO   

☞    杰克▪韦尔奇   对通用电气公司管理发展学院确立的使命：通过提高公司专业人士的商业触觉、领导能力和组织效率，以文化变革为手段，带动通用电气公司的全球竞争力。该校是“企业革命的策源地”——诺尔▪迪奇（前管理发展学院院长，现密歇根大学教授）

★   老托马斯▪沃森（1874-1956） 确立了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化。

★   小托马斯▪沃森（1914-1994）  IBM的CEO  企业文化、公司价值观和公司品牌变得至关重要。“什么都可以改变，但信念永远不会改变。”

☞   IBM的三个基本信念：充分为员工个人考虑；多花时间让客户满意；竭尽全力把事情做对。

      “组织要想迎接不断变化的世界带来的挑战，就必须自始至终准备改变一切，可组织信念除外……基本的经营哲学，是组织最神圣不可侵犯的东西。”——小托马斯▪沃森

★   彼得▪德鲁克   在他的《管理的实践》一书中论述了管理的首要原则，道破了企业生命的意义所在：“企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，是商人创造的。他们满足的需求，兴许在他们提供满足手段之前，已经为客户所察觉。说不定就像饥荒时对粮食的渴望一样。这种需求占据了客户的生活，充斥着他清醒时的每一刻。但这只是理论上的渴望；只有当商人采取行动、把它变成有效需求之后，客户和市场才真正出现。”

★    西奥多▪莱维特  （哈佛商学院）在《营销近视症》中主张：

   ☞     企业的当务之急，应是满足客户的需求，而非单纯地生产产品。

   ☞    公司当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的首席执行官和高层管理者们应当在此问题上率先改变观念：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”

   ☞   “成长不是要跻身于某一个行业之中，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的地方。”

   ☞   “营销始终地把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。”

【感悟1】  通用电气公司成立管理发展学院给予的启发：抓住关键的人——专业管理骨干，一以贯之地传递组织文化，提升管理者的思想、眼界和能力，以此实现组织管理效率的提升。IBM的三个基本信念给予的启发：要将人本思想、为客户服务，竭尽全力把事情做对等组织的价值观和品牌作为始终坚守的信念。一个组织的领导者所持有的思想信念，具备的专业洞察力，对组织未来愿景的描绘，对组织目标的坚守坚持，决定了组织的成败。领导者必须始终坚持学习，始终保持开放的心态，始终推进改革创新。

二、探索工作激励——人际关系学派的三驾马车

1、  亚伯拉罕▪马斯洛（1908-1970）  人类动机理论大师 ——“需求层次理论”

☞  “普遍需求，也即匮乏性需求——生理、安全感、爱和尊重，必须先得到满足，人才能行为无私。努力满足普遍需求是正常而健康的。”

☞  《优心管理》（马斯洛著）的主旨——“开明管理”定义：①价值观：强化组织的价值观和目标；②目标和愿景：组织里所有人都对组织的目标、方向和长远目的的绝对清醒的认识、理解、认同和努力追求；③团队合作：“慷慨不会减少财富，而能增加财富。在团队里，你给别人的影响力和权力越多，你自己拥有的也越多。”

2、弗雷德里克▪赫茨伯格（生于1923年）  探索领导模式的大师——“双因素理论”

☞   工作中的激励元素分为两类，一类满足人的本能需求（保健因素），一类满足人类的独有需求（激励因素）。

☞   “保健因素的作用是消除工作环境里的健康危险。它不是事后的治疗，而是事前的预防……类似的，倘若工作环境里存在毒害因素，必定会导致消极的工作态度。改善保健因素能够消除阻碍，实现积极的工作态度。”——《工作激励》（赫茨伯格与人合著）

       保健因素，又称维护因素，包括：监督、人际关系、现场工作条件、工资福利、公司政策和行政惯例、安全感等。

       保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。

☞   “真正的动力来自成就、个人成长、工作满意和获得认可。换言之，是要用工作本身来激励人们，而不是依靠奖励或施压。”——赫茨伯格

☞   “工作丰富化”——一旦组织能把自己和员工从数字牢笼中解放出来，创造性地扩展个人在企业里的角色，它就能够变成一股向善的巨大力量。

3、道格拉斯▪麦格雷戈（1906-1964）  麻省理工 斯隆学院管理学教授   人性化管理的智者——“X理论和Y理论”

☞   X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想，它假设工人天生懒惰，需要监督和激励，把工作看成为了挣钱而不得不做的必要之恶。X理论的前提是：◆ 普通人天生不喜欢工作，只要有可能，就会避免；◆基于上一点，所以要强迫、控制、指挥，甚至施以惩罚的威胁，才能让他们付出足够的努力朝着组织的目标前进；◆典型的人喜欢受到指引，渴望回避责任，野心相对较小，看重安稳甚于一切。

       麦格雷戈感叹，X理论“对美国诸多行业的管理战略造成了重大影响”。他指出，“如果所传统组织理论里只存在一条普遍为人民接受的假设，那就是权威是管理控制必不可少的关键手段”。他给出自己的结论：“这一行为不是人类本性的必然结果，而是工业组织、管理哲学、政策和实践的结果。”“不是人造就了组织，而是组织改变了人的观点、抱负和行为。”

☞   Y理论，建立在人渴望并需要工作的基础之上。Y理论背后的假设：◆工作时消耗的体力和脑力，和游戏及其他活动消耗体力和脑力是一样的——典型的人并不天生讨厌工作；◆外部控制和惩罚威胁并不是让人努力实现公司目标的唯一手段；◆人对目标的投入程度是报酬的函数，这种报酬与人的成就挂钩，其中最重要的是自我满足，它可以是为实现组织目标而努力的直接产物；◆大部分人都具有相对较高的想象力、创造力和聪明才智来解决组织的问题。

  ☞    亚伯拉罕▪马斯洛对Y理论的评论：“把工人看成是高度倾向于Y理论的人，不仅仅是因为圣经，不仅仅是因为独立宣言…而是因为它是通往任何成功，也包括经济成功的必经之路”

☞  “有效的管理者大多尊重人、信任人，而效率低下的管理者则嘲笑人、猜忌人。“  ——麦格雷戈

       “动机、发展的潜力承担责任的能力……人皆有之。” ——麦格雷戈

☞  Z理论  日本企业的管理理念里有Z理论的肥沃土壤——终身就业。关心员工、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视等。

【感悟2】  无论是马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”，还是麦格雷戈的“X理论和Y理论”，对组织中人的激励，源自对组织中人的人性假设、人本需求的认知，应该重视广泛借鉴不同国家地区在不同文化背景下的不同组织管理的实践经验。在学校，应注重教师和学生自我实现层次的需要，既关注保健因素，又要十分重视激励因素；坚持美好的人性假设，为了学生的美好人生、为了教师的美好人生，为了建设美好社会、为了构建美好世界，系统思考、持续扎实地促进师生的个人发展，谋划推动学校发展。