商业模式
- 商业模式画布
- 客户细分CS：我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁
- 价值主张VP：我们可以帮用户创造什么额外的价值，必须是现有产品服务没有的
- 客户关系CR：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么
- 渠道通路CH：如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离
- 关键业务KA：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值
- 核心资源KR：我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素
- 重要伙伴KP：我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，已经如何协作
- 收入来源RS：如何从用户那里获得收入，以维持业务可持续发展
- 成本结构CS：做这件事，都在哪些环节需要花钱
- 对比
- 商业模式：完整讲述
- 业务模式：在解决方案层面做什么，关键业务、核心资源、重要合作
- 盈利模式：成本结构与收入来源
- 分析100元去哪里了
- 分析成本的结构
- 当你把钱的方向追溯下去并且梳理清楚之后，就会明白行业内在的规则，也才可能分析哪里还可以优化
- 行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，彼此之间如何协作，靠什么利益、规则、潜规则驱动，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少
关于创新
- 创新的两个条件：市场有需求，技术可实现
- 创业公司的创新坑
- 这个idea不能和别人说
- 我们就差一个程序员-->没有找到真的需求之前不要开始
- 别急，要憋个大招
- 我觉得用户一定喜欢-->等到你敢拿着产品去见用户的时候，一定已经晚了
- 给我盯着XXX，先抄后超
- 不怕，我们有资源-->用户才是资源
- 找到风口，找对赛道-->初心和使命感
- 大型公司的创新坑
- 高层管理者和基层管理者的矛盾-->团队员工分心和KPI
- 主流业务与非主流业务-->被对方抢走和难以落地
- 高估“内部创业”的成功率
- 团队本身的水平问题
- 承载“新型组织形态探索”-->任务制，项目制
- “创新文化”的宣导-->过程中的成长更重要
- 传统企业的创新坑
- 新部门成为众矢之的
- 成立母公司控股的子公司-->管理者的打工心态
- 内部投资模式-->如何导入资源？和市场上竞争对手毫无优势；团队缺少互联网基因
- 公司转型变为钱转型-->投资和收购
- 创新者的窘境
- 争取听消费者意见、争取更高的利润率
- 现有的既得利益阻碍资源重新分配
- 新兴生态系统规模太小，无法满足企业增长需求
- 技术的发展，快于市场的需求。可靠性-->便捷性-->价格
- 新兴生态系统的消费者也是新的
- 试错是常态
行业案例分析
- O2O上门
- 坐商适合卖方市场，行商适合买方市场
- 从“行商”到“坐商”再到市场出现细分，变为“混合模式”
