作者约翰·杜尔是一名风险投资人。OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处于正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。拉里·佩奇认为，一个好“主意”加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，这是OKR（Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。实际上，OKR是O和KR的有机结合，相比KPI体系，OKR更注重个体，更注重互动，更注重协同，也注重变化，当然，同样注重量化的指标，只不过量化指标更具时效性。
上篇 OKR的基本特征与实践
第1章 当谷歌遇见OKR
谷歌使命：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样同样重要的事项的一套管理方法。关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有限的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是可衡量、可验证的。
第2章 OKR之父
格鲁夫：以创造性的思维去面对问题。
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。1、少即是多。精心选择的目标告诉我们要做什么和不做什么。每个周期只需制定3-5个OKR。2、自上而下设定目标。多鼓励员工参与。3、共同参与。4、保持灵活。环境变化可以修改或放弃结果。5、敢于失败。6、OKR是工具，而非武器。最好将OKR与奖金分开。7、耐心、坚定。
第3章 粉碎行动——英特尔公司的故事
OKR使公司能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力关注于一个共同的宏伟目标。
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑：在接下来的3个月（6个月或者12个月）里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
关键结果是拉动目标实现的杠杠和实现目标过程中的一个个节点。
明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。
不要让完美成为优秀的敌人。在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
OKR系统应该为企业提供最卓越的东西，即聚焦。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。
第5章 聚焦：Remind的故事
解决问题；创造简单的产品；和用户进行沟通。（最简单解决问题的产品就是最好的产品）
在我看来，你一次只能做好一件事，所以你最好知道那件大事到底是什么。
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
承诺是可以自我强化的。（目标让自己说出来会对自己有更强的激励。）
第7章 利器2：团队工作的协调和联系
集中精力做着公司最重要事项的人。（先要找到最重要的事，然后集中精力）
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”（将在外军令有所不受一个道理。）
高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。（主动比被动更有效）
第8章 协同：减肥宝的故事
当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。（用户导向）
第9章 连接：财捷集团的故事
根据OKR的定义，OKR对组织内的所有部门、部门中的所有层级都是开放的、可视的，因此，坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力一起工作。
制定目标是一种艺术，而不仅仅是主观判断。如果你选择临时提升一个关键结果，那么坦诚地对待它是有帮助的。
第10章 利器3：责任追踪
OKR更具有影响力，能够让员工们体悟到工作本身的内在价值。
研究表明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。
写下目标这一简单行为可以增加你达成目标的可能性：如果你在与同事共享目标的同时，还能够监视目标的进程，那么你的胜算就会更高。这是OKR系统两个核心的特征。在美国加州开展的一项研究表明，记录自己的目标并向朋友每周发送进度报告的人，达成目标的可能性要高出43%。
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
使命是具有方向性的，而目标则包含一系列的步骤，需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。
第12章 利器4：挑战不可能
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺性目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
拉里·佩奇说：当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
第14章 延展：YouTube的故事
OKR最棒的地方在于它教会你如何跟踪目标的进度，特别是当你的进度落后时。
下篇 OKR引领组织变革
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
CFR：对话（Conversation）经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双方沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。认可（Recognition）：根据个体所做的贡献大小施以对等的表彰。
持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：1、你正在做什么？2、你做得怎么样？你的OKR进展如何？3、你的工作有什么障碍吗？4、你需要我提供什么来帮助你实现目标？5、你需要什么帮助你实现你的职业目标？
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。
第17章 文化
组织文化，他是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。
简而言之，文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪·格鲁夫所重视的核心价值，这在谷歌公司也同样受到高度推崇。
团队绩效表现与以下五个问题息息相关：
1、结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
2、心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
3、工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
4、可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
5、工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
在谷歌公司，团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时，每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。
价值驱动模型的核心思想是，领导者要重视组织的中长期资产收益，而不是仅仅将目光放在下一季度的投资回报率上，这是自我管理型组织最为核心的特征。
基于使命感的领导力要远胜于指挥控制型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。
第19章 文化改变：Lumeris的故事
文化是一种筛选机制，它决定企业招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。
第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”
第21章 未来的目标
有想法很容易，但关键是执行，没有执行，一切都是空中楼阁。
OKR四大利器：1、对优先事项的聚焦和承诺。2、团队工作的协同和联系。3、责任追踪。4、充分延展进而挑战不可能。
