33e 1+1=3 和两个独立工作的人相比，两个配合良好的人会产生相当于前者3倍的效率，因为他们会看到对方的不足，他们能使对方发挥最大的效用，并把对方提升到更高的水平。这种向团队增加人手的共生关系有增量效果（2+1=4.25），直到继续增加人手反而降低效率。这是因为 1）由于团队变大边际效益消失，比如两三个人可能覆盖到最重要的观点，因此人再多也不会收益更大 2）大团队的互相影响没有小团队那么有效率。当然，实践中的最佳模式是 1）参与人员的质量以及他们所带来的观点 2）团队管理的优秀程度。之前提到过，每个团队都需要有人负责管理流程，使开会尽可能成功。
33f 讨论的层次要明确。考虑一个问题或者现况时，要讨论2个层面：手上的案例以及能帮助你决定机制有效运作的相关原则。手上的案例是一个或多个相关原则的表现，你需要在这些层面清晰地探索，才能1）把这个案子处理好 2）改进机制，从而在今后遇到相似案例能处理地更好 3）测试原则的有效性
33g 小心跑题。跑题是指随意地、没有结论地涉及很多主题而达不成目标。技巧：把谈话写在白板上，这样每个人都能看见，避免跑题。
33h 加强讨论的逻辑性。有分歧的时候，人们的情绪更易变得激烈，所以聚焦于讨论的逻辑性有助于沟通。倾听别人的观点时，如果你是冷静并善于分析的，那么别人也会冷静并有逻辑，反之亦然。
33i 注重实质而不是形式。这并不是说在不同情况下对不同的人，有些形式就效率更高，但不要让形式或者风格影响你达成一致。我常看到有人为了歪曲事实而对别人的批评进行抱怨。如果你认为某人的风格是个问题，为了达成一致你应该对这个问题单独挑战他。（从问问这是否是事实，这是否重要开始）
33j 讨论要有结果。讨论主要的目标在于达成一致，要有决策或者行动。讨论经常会因为没有结果而失败。这是种浪费，因为没有结论也不产生行动。交换意见的时候，尤其有分歧时，表明结论再结束非常重要。能达成一致，就说出来，做不到，也要说清楚。需要决定下一步行动的，把它们放到待做清单上，指派具体人员，列明截止日期。写下你的结论，工作理论，待做事项，使这些能成为以后进一步行动的基础。
33k 安排具体的人维护会议记录并确保事后的落实。一般来说，会议中不要分心，跟进事项的优先级和任务委派应该在会后进行。
33l 注意团队决策时也要把责任落实到具体的个人。团队做决策时没有把责任指派到个人，会使大家不清楚要做些什么，所以要明确个人职责。
