一、几个常见的沟通场景
我之前是企业中的HR工作者，所以会有非常多的场景是员工和管理者的沟通；同时我也是一个妈妈，下班后的时间基本上都是和孩子的沟通。我们先来聊几个常见的场景吧。
场景一：HR和员工的沟通
员工：我要加薪
HR：亲，不符合公司的调薪流程哟
员工：不加薪我就离职
HR：我和你的主管商议一下，晚点回复你吧。
场景二：管理者和员工的沟通
员工：我要加薪
领导：哦，为什么呀
领导：嗯，我知道了，我和HR沟通一下，晚会跟你聊
场景三：家长和孩子的沟通
孩子：妈妈我还想看一会
妈妈：不行，会伤害你的眼睛
孩子：我还想看
妈妈：不行，我关电视了
孩子：哭
二、沟通的目的是什么？
对于HR来说，沟通的目的是搭建员工与企业之间的桥梁；
对于管理者来说，沟通的目的激发员工的潜能，完成结果，提升效能；
对于家长来说，沟通的目的是建立良好的亲子关系，希望孩子有好的生活和学习习惯。
三、让我们回到之前的场景
我们达到沟通的目的了吗？
和HR沟通完，员工此刻的旁白是，公司以人为本都是骗人的，提倡狼性精神却永远只让狼吃草，唉，回去就更新简历吧。
和管理者沟通完，员工的内心是崩溃的。我说的话领导好像听不懂，没听进去，我就知道他对我的努力根本不认可，我的能力是不是不行啊？
孩子的内心很简单，我不要妈妈了，我要看电视，继续哭……
我们好像没有达到沟通的目的，反而朝反方向驶去。
在教练理法中提到的，我们的回答启动了对方的爬行脑，让对方本能的防卫和攻击，并产生抱怨的情绪。
四、那么如何实现有效沟通的目的呢？
1. 提出一个好问题，沟通就成功了一半。好的问题是能够启发对方的觉察和责任心的，我们称之为强有力提问。
2. 好的提问，能建立“你懂我”的情感共鸣，拉近距离。好的问题会去关注对方的情绪和感受，同时同理、倾听、支持，让对方感受你懂他，我愿意信任你。
3. 好的提问，能促进行动的发生。生活中我们总是给别人建议，减肥你要跑步呀，生病你要吃药呀，对方听吗，可能听可能不听，行动吗，大概率不会吧，就算是行动也是取决于对方的意愿，和你的建议关系不大。
教练理法中提到挽救关系的沟通：
重新聚焦，你的目标是什么？
现实：关键问题
解决办法：你的三种选择是什么？
选择一个，你的行动是什么？
刚好是教练沟通的GROW模型。只要对方没听进去的，都是无效沟通，与其苦口婆心给建议，或者无效沟通，不如来一个强有力提问。
五、什么是强有力提问？
一个好问题，远比答案本身更有力量。好的问题作用很大，我们可以把这些作用分成三层。第一层，与他人构建良好的沟通关系；第二层，促使人反思行为、激励自己；第三层，也是最高的境界，是能够认清自己。
今天我们聊的是第二层，促使人反思行为、激励自己。强有力提问是产生觉察力和责任感的最好方法，你在问对方问题的时候，如果对方马上可以回答的，那就说明你问的这个问题，在他的思考范围之内。但如果我们问到一个问题，这问题可以让对方进行思考，启发他想到没有想到的东西，我们把它称之为强有力的提问。因为通过这个问题让他看到了不一样的东西。
六、如何进行强有力提问
先分享一组教练沟通提问的数据，在教练与被教练者沟通时，大部分时间是听对方在讲，其他的时间则是观察、感受、发问以及分享。在真实个案中，70%时间在问开放式问题，10%时间在重复确认当事人的表述，5%时间是封闭式问题，还有15%时间是分享当事人模糊或者不了解的东西。
从数据中可以看到开放式问题占比非常大，开放式问题没有固定答案，可以随意发散。常常运用“什么“、”怎么“、”为什么“等在内的语句进行发问，使对方能够讲出有关情况、想法、情绪等。与此相对的是封闭式问题，就是用“是”“否”回答的问题。这类提问能限制出很小的范围，重点集中。
所有启发思考的问题，一般情况都是开放式问题。全中国最著名的开放式问题：在吗？完全不知道接下来会发生什么，对吧？开个玩笑哈！最著名的开放式问题：元芳，你怎么看？
再往下进行引导的话，我们需要一种框架，去进行更具体的提问。我把108张智问卡都看了一遍，大部分的问题如下：
是什么？你看过最美丽的东西是什么？你曾做出过最艰难的决定是什么？
是谁？ 谁是你生命中最珍惜的人？谁对你的支持/影响最大？
为什么？你认为你的生命中会缺少什么吗？为什么？
是怎样的？如果不必顾虑金钱，你会过着怎样的生活？
哪个？哪些？哪件？你对自己的哪方面是不想改变的？你会希望你对哪些事能够坚决地说不？
如果……你会……，例如，如果你现在拥有一千万，你会如何利用这笔钱？
假如…….你将……，例如，假如你被流放到荒野，你将如何利用这段时间？
第一次/最……(重要)/第一个的时间/物品，例如你家失火时，你会抢救的第一样东西是什么？为什么？
十年后：十年后的我会对现在的我说什么？十年后你估计自己会如何？
强有力提问的框架
第一个框架是5W2H
Who，When，Where， Why，What， How，How much何人何时何地为何做某事，怎么做的，做了多少。包括今天分享的结构也是这样的。
我们来试一下前面的场景，HR和员工的沟通。（一般来谈加薪的时候，肯定做好了走的准备，甚至有可能已经拿到了好offer，还和你谈加薪，说明有感情；没拿到offer或者拿到offer不理想，谈加薪说明是一个激发对方的机会）
员工：我要加薪。
HR：能告诉我发生了什么吗？
员工：我最近工作很努力，生活成本也很高，工资一直都没有涨过
HR：你的感受是什么呢？
员工：失望啊
HR：刚刚你描述了三件事情，最近工作很努力？生活成本很高？工资一直没有被涨过？哪件事情让你感觉很失望？
员工：没有涨工资吧？
HR：你对改善这个现状做了哪些努力？
员工：我一直都勤勤恳恳的，领导让做什么就做什么。
HR：和你的领导沟通过吗，他对此怎么看？
员工：还没有
HR：假设哈，如果你领导追着你给你加薪，你觉得是什么发生了变化？
员工：领导疯了吧~
HR：再想想
员工：我的技术能力很强，业绩在部门也很优秀
HR：技术能力很强，业绩在部门很优秀的你，和现在的你有什么不同吗？
员工：对，我不够主动，也不太自信
。。。。。。（带着员工找出行动方案，并找他的领导沟通，希望领导能够主动和员工沟通，对于员工的欣赏和期望，以及对他行动计划的支持，加薪应该是一件双赢的事情）
5W2H问题你不需要从头到尾去问，有几个比较重要的。第一个是what,例如，“发生了什么？” “他的顾虑是什么？”是什么一个探索事实的提问，引导他人将注意力放在了实际发生的事情上，在描述事情的细节的过程中，从情绪中抽离出来，客观地重新审视发生的事，从而形成新的认知。
第二个是who。who我们称之为叫做利益相关方，对谁有好处？对你有坏处？谁会支持你？谁会反对你？把利益相关方找出来。
跟在who的后面，就是Why,支持你的，为什么支持你呢？反对你的，为什么反对你呢?这时候可以问一个问题：“为什么重要？”。例如，实现这个目标的意义是什么？达到这个目标意味着什么？这个目标达成了会给你带来什么？
大家往往会发现，其实很多事情你并不需要告诉别人说怎么做，你只需要把他为什么要做这件事情，他做这件事情的好处，或者说他不做这件事情的坏处讲清楚，你会发现他的动力就出来了。
第二种框架是抽离式问题。
什么叫抽离式问题？有一首诗说：不识庐山真面目，只缘身在此山中。为什么我们想不到问题，想不到可能性，因为是我们在当下，所以你要在当下把它抽离出来。
抽离式问题，基本上有两种处理，一种叫时间抽离，一种叫身份抽离，
第一种时间抽离，有两种时间轴的变化，比较常用的是未来导向的，这个问题的框架一般会出现如果…你会…，假如…你会…，比如说十年后的你会对今天的你说些什么？希望你18岁的时候是一个什么样的人？
未来导向的问题有一个很大的好处，用假设性问题，把人从当下抽离出来放到一条未来的时间线上。我们对未来总是充满期待的，未来总是美好的。在问未来型的问题的时候，会描述一个画面感，例如如果未来是一份等待拆开的珍贵礼物，那么现在的你会往里面装些什么？你希望在后天的演讲上，呈现出一个什么样的你？
时间轴导向过去的怎么问呢？问过去的高峰体验。问过去的高峰体验带到现在，时间的抽离。例如还记得到公司成交第一单的你吗？那时候的你会对现在的你说些什么？
第二种是身份的抽离。如果你不是这样一个身份，你换一个身份，那你对这个问题有什么样的看法？
回头去看前面的场景，家长和孩子的沟通。
妈妈：你不能再看动画片了
孩子：妈妈我还想再看一会
妈妈：看动画片的时候是什么感觉呀？
孩子：开心
妈妈：那妈妈为什么不想让你继续看动画片呢，妈妈在担心什么？
孩子：你担心我的眼睛坏掉
妈妈：那我们应该怎么做呢？
孩子：我去关电视吧。
同理孩子的情绪之后，让孩子进行换位思考，身份的抽离。
第三种框架是如何型问题。
如何型问题，一般用在分析原因和方案选择的时候使用，例如，我们如何去做？如何做可以让我们做得更好呢？如何型问题使用的时候，有两个要点：
第一，分析原因的时候，不要一上来就问“为什么”，把“为什么”换成“什么怎么样”
举个例子。为什么没有给你加薪？因为公司没看到我努力。公司为什么没有看到你的努力？公司管理有问题……最终得出一个结论，所有人都接受，是老板的原因。
没有意义。从教练的角度来说，教练很少会去直接问一些事情发生的原因，因为当你问为什么，问原因的时候，基本上你会得到很多的负能量。为什么做不好？这个原因，那个原因，反正就一个原因就不是我的原因。
另外，为什么是一个比较有攻击性的词语，比如，小张，你为什么开会没来？小张，是什么原因你开会没来？不一样吗？如果你是这个小张的话，你会发现，当我在问为什么开会没来的时候，你的压力其实是很大的。因为人往往条件反射，为什么接下来就是找原因，然后原因马上跟着就是责任，责任后面跟着就是处罚，所以这个时候是比较对立的。但当我在问什么原因的时候，我们是在分析原因，他的压力就小很多了。
智问卡中使用为什么的问题，都有一个前置场景。例如你家失火时，你会抢救的第一样东西是什么？为什么？
第二个，用“如何”的提问，使用正向、明确的目标来提问。正向、明确的目标就如一个靶子，引导“如何”这支箭准确地飞行。“如何提升客户满意度？”比“如何减少客户投诉？”更容易激发潜能；“如何在今年提升20%的销售额？”比“如何提升销售额？”更可能探索出有效的方案。
回顾一下，强有力提问70%的比例都是开放式问题，在开放式问题种，有三种框架，一是5W2H，基本上是从what——who——why——how；第二种是抽离式问题，时间抽离和身份抽离，时间抽离又分了未来导向和过去的高峰体验；第三种是如何型问题，把为什么变成什么怎么样，或者前置场景加为什么，导向更积极的如何做+会更好。
七、分享几个高频问题
作为新人，怎么使用GPS，九宫格，3F倾听等，都是先从模仿开始。所以这里也给大家分析几个高频问题来练感觉。
① 发生了什么——厘清事实，剖开情绪背后的真相。
② 你怎么看？你怎么想的？——一个开放度很高的提问，可以从多种维度进行思考，激发被教练者主动思考的意愿，站在倾听者的位置，了解他的想法。
③ 为什么这么重要？——探索目标背后的意义和价值的提问，而价值是做不做一件事的原因，是行为背后的动力，当人们看到一件事背后更多的价值时，就会提升行动的意愿。还可以有以下的变换形式，为什么实现这个目标？实现这个目标的意义是什么？这个目标达成会给你带来什么样的价值？
④ 你可控的是什么？——指通过个人的努力可以改变的，可以影响的现状、目标、行动和结果。面对这个状况，我们可控的是什么？影响目标实现的因素中哪些是可控的，哪些是不可控的？哪些行动是可控的？
⑤ 你有什么？——帮助被教练者从自卑困惑中走出来，看到自我的可能性，提升信心的提问。引导被教练者从自已的影响圈开始探索拥有的机会、资源和可能性，当他能够看到更多自己拥有的部分，就可以增强他的信心和动力，从而开始行动，用行动带来真正的转变。变换方式有：哪些资源、哪些经验、哪些机会能够令你的人生会更富足呢？
⑥ 如何？——是一个面向未来，积极面对挑战，探索解决方案的提问，这样的提问不易造成抵触情绪。
⑦ 如何开始第一步？——帮助我们跨跃困境，转变状态的有力提问。
⑧ 有什么收获？——开启了我们学习的心态。
⑨ 还有呢？——“还有呢？”与“还有吗？”只有一字之差，日常对话中也经常被混用，仔细体会我们就会发现两个问题的不同效果。“还有吗？”是一个封闭式提问，常得到的回答是“没有了！”意味着思考终止了。而“还有呢？”是一个暗示性的开放式提问，隐含的意思是“一定还会有的，继续探索吧！”，它会激发他人进一步思考的动力，从而扩大思考的范围或深度。
最后，提问的前提
一要有教练的状态，进入教练的思维模式中，保持中立，支持对方，信任对方，欣赏对方，带他去探索正向价值。
第二要做到3F倾听，只有深度倾听，放下评判，站在对方的角度去听到语言背后的情绪和需求，站在对方的立场才能问出好问题。
