成果区（result area）是德鲁克创造的概念，用来定义和分析企业经营成果。所谓成果是能用数字来衡量经营结果。对于一个规模较大的综合性企业，成果包括产品或服务、市场、渠道等。

企业需要对经营成果进行分析，在基本的企业分析中，管理者首先要研究企业的现状，即企业通过过去的决策、行动和成果传给我们的。我们需要了解构成经济结构的基本材料。我们需要了解资源与成果、付出的努力与成就、收入与成本的关系。

成果分析工作一般由不超过4-5人的经营分析团队来完成，尽量使用简单的工具得出相应的结论，找到意见和分歧。这有可能会引发激烈的讨论和尖锐的意见，形成的结论应供高层充分讨论，最后成为决策的依据，以及未来的行动方针。

企业经营成果分析首先要清楚影响企业经营成果是的因素什么。德鲁克认为最基础的因素是产品，即能创造利润的产品或服务。分析的目的是为了找出公司真正有价值的成果区，然后将资源更多的投入到能创造价值的领域。

1.企业成果的三个因素

产品、渠道、市场是企业创造成果的三个因素，这三个因素不仅与对企业收入的贡献度相对应，而且也与一定的成本相对应。

但是这三个方面的分析必须结合在一起，并分析他们之间的关系，这三个方面关系的失衡是企业绩效差的最普遍原因。例如，一个公司的产品销量差，以至于公司准备放弃这个产品，但是它可能也是一个好的产品，只是选择错了目标市场或者错误的销售渠道。因此在分析时要综合考虑这三个因素。

当然，不同行业有不同的分析重点，当我们对企业的所有成果区进行分析之后，我们再一次对产品进行分析时，我们的洞察力和理解力都会得到提高。

2.定义产品

产品或服务的定义是成果分析的起点，但这不是一个简单的问题。定义产品应该按对公司的经营成果的影响进行划分，例如按提升销售额的能力。在做产品组合的时候，什么产品是主推，什么产品只是增加客户购买的动力。

例如，吉列剃须刀的刀架售价非常低甚至是赠送的，刀片才是真正创造利润的产品。产品是什么，按照生产的逻辑会得出一种答案，按照市场营销的逻辑会得出另一种答案，按照财务分析的逻辑答案有会不同。企业应该以经营成果的思路来定义产品。

3.确定收入来源

企业现象符合“二八原则”，即80%的结果是由20%的投入所创造。德鲁克引入了一个概念：“事务处理”，即完成一项工作需要的事务量，成本是与“事务处理”成正比的。

例如，设计一个卖不出去的产品与设计一款成功的产品需要付出同样的代价；小额订单和大额订单在文案工作上的成本相差无几。可见成本与销售额没有直接关系，而与事务处理量相关。

之所以不采用成本会计方法来计算，是因为成本会计只适合计算直接成本，但是现在企业经营中大多数成本都不是直接成本，除了采购原材料可以被视为直接成本，其他基本都不是与产品数量相关的直接成本，很多行业里这个比例不到1/4。我们通常容易知道产品的采购成本是多少，但是间接成本，以及成本的利润贡献率是更为重要的数据。“事务处理”更适合用来计算产品的实际成本。

对产品的定义和确定适当的事务处理单位能明确知道具体产品的运营成本是多少，而不仅仅是直接的采购成本。

4.什么带来领先地位

我们做经营成果分析的目的并不是短期的利润，而是持续的领先。领先不是一个可以用数量表示的指标。质量好、低价、垄断，和市场份额都不是检验领先地位的可靠标准。要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正的需求最匹配，并且顾客愿意为它付钱。

在存在竞争的市场中，客户的购买意愿，以及他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。

因此在做产品分析时，我们要问：

“在购买我们的产品时，顾客没有优先选择其他的产品吗？

要让顾客购买我们的产品，我们必须提供什么?

我们为顾客提供的能为我们带来回报吗？

我们认为是产品特色的东西，能给我们带来回报吗？”

能回答这些问题，才有可能给企业带来持续的领先。

5.资源投向哪里

最终，经营成果分析的目标是帮助企业做决策，也就是企业如何分配我们所拥有的稀缺资源。德鲁克认为企业里只有两种关键资源：资金和人。企业只有在成果区配置这些资源才能取得更好经营成果。

资源分配是了解成果区必不可少的信息。我们首先要清楚资源实际用在什么地方，以及它们与企业成果的关系。

总结：

制定企业战略，首要要分析企业的成果是如何取得的。具体思路是：

1.卖什么

2.靠什么赚钱

3.怎么能持续赚钱

4.资源投入到能持续赚钱的方向