刘润，中国最贵的商业顾问之一；润米咨询董事长，前微软战略合作总监，现任百度、海尔、恒基、中远等大型企业的战略顾问，得到最受欢迎的课程主理人之一；以下内容是润总在得到的第二个产品，《5分钟钟商学院·实战篇》之奖励制度，供参考，如需购买请移步得到APP。

一、激励系数

激励感觉的强弱有一个锚点，这个锚点就是你的基本收入；提成，对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强，我们把这个比例叫做激励系数；

提成公式：销售金额*提成比率=提成金额

如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。

运用：

1、你想从竞争对手公司挖一个核心骨干，给多少钱才能挖动呢？不重要，你给的钱相对于她原来收入的增长比率，也就是“激励系数”才真的重要；

2、企业转型的时候要用新人，因为他们的锚点低；因为他们更容易被小胜利不断激励前行；

二、利润提成制

收入-成本=利润。

即保持折扣的灵活性，又激励销售尽可能不用折扣换订单；

利润提成制其实就是把销售和公司的目标调整为同一个：利润；而利润=收入-成本，调整后销售除了关注收入，也开始关注成本，尽可能少用折扣，因为这些都与他的切身利益相关；

激励相容：就是承认人性的自私，用正确的机制，让自私而不是集体主义精神成为大家共同获益的共同原动力；

运用：

1、你想买房，房东报了个高价；中介的奖金是收入提成制，所以他内心是房价越高越好；你可以和他商量让他帮忙跟房东还价，还下来的钱一人一半，还下来的钱就是你的利润；你把中介的收入提成制改为了利润提成制，你和中介之间就激励相容了；

2、你想把节能灯卖给灯火通明的商场很难，为什么？因为你们激励不相容，你想他多花钱，他想你少收钱；你可以试着把收费模型改为利润提成制；假设商场一年的电费是200万，你免费帮他换车节能灯，未来三年省下来的利润作为你们共同的利润按一定比率提成，这样你和商场就激励相容了；

三、奖金制

为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异；

比如，如果北京的销售指标是100万，因为城市发展差异，南京就是60万，太原就是30万，如何把优秀的销售从北京派到太原？过去他在北京一年能卖100万，现在去太原，只要能卖30万，就能获得同样的收入；

你想把销售往那里调配，只需要调低那个地方的销售指标就可以了；

奖金的设计根据激励系数来设计：奖金和工资比率设为2:8时，激励系数太低没效果；8:2时，激励系数太高，行为会扭曲；一般奖金和工资的激励系数4:6比较合理，也就是说如果年薪10万元，那4万是奖金；在北京卖100万或者在太原卖30万都可以拿4万；

奖金制相对于提成制，其本质差别是引入了“目标管理”的理念；员工收入开始和公司收入无关，而只和他完成目标的程度有关；

运用：

1、目标设置需要合理：过高的目标会让员工觉得反正做不到，从而丧失斗志；

2、奖金分布不能均匀：把奖金分布在60%～100%的完成度之间，如果连60%都完成不了，说明你领指标时就没想过要完成，不应该拿奖金；

四、超额奖励

一个好的超额奖励方案不是卖的越多奖励越多，他至少包含三个部分：

1、加速奖金：用平价收完公粮后，用高价收购余粮；

例：完成60%～100%的奖金可以拿到相应比例的奖金，如果比销售指标还多做了40%时，100%～140%之间的超额业绩，不能只发100%的奖金，而发160%，即指标外的奖金增速是指标内的1.6倍；

2、季度指标：既然要开始高价收购余粮了，那就要清晰地定义每季度合理的公粮指标；

例：第一季度春节放假，指标就低；第四季度有各种节假日，销量会有增长，指标就做相应调整；具体数值参考公司历史数据，只要任何一个季度超出本季度公粮指标，则高价收购余粮；

3、熔断机制：如果拿100%奖金，他会努力；如果拿200%奖金，他会超级努力；能拿300%奖金呢？他的行为可能就会扭曲，甚至欺骗客户欺骗公司，把某个季度的公粮都囤积起来，全部当成某个季度的余粮，高价出售；

怎么办？把300%奖金封顶，当作一个保险丝，即“熔断机制”，纺织扭曲的行为和意外状况；即超额奖金封顶；

运用：

1、设计目标和挑战性目标；前微软大中华区CEO陈永正曾用过这个方法，目标是必须完成的，他还承诺，如果完成挑战性目标，也就是“超额业绩”，就带整个大中华区去台湾旅行；

2、设计“年度销售冠军”大奖：比如在公司年会舞台上停一辆豪华特斯拉送给年度销售冠军，这种荣誉感和这辆特斯拉就是一种超额奖励，激发员工斗志，释放富余能力；

以上的销售提成制、利润提成制、奖金制、超额奖励，所有这些激励制度本身，都只关心一件事：销售业绩。

五、行为奖励

假设我们现在的奖金制分配方式是6:4，6是基本工资，保障生活；4是销售奖金，激励业绩；一旦引入行为奖励，就要把奖金制改为6:3:1，基本工资不变，还是6，但是为了平衡短期利益和长期行为，减1份销售奖金，加1份行为奖励，公式如下：

销售员工收入=基本工资（60%）+销售奖金（30%）+行为奖金（10%）

一旦引入行为奖励，就把短期和长期、定量和定性结合起来，整个公司就可以通过调整奖金比率，设定行为目标进行管理；

技术人员的奖金方式：

技术员工收入=基本工资（80%）+工作量奖金（10%）+行为奖励（10%）

行政人员的奖金方式：

行政员工收入=基本工资（90%）+行为奖励（10%）

销售奖金是秒表，行为奖金是指南针；用秒表看员工跑的快不快，用指南针看员工跑的方向对不对；

运用：

这个系统工程大约需要三步：

1、年度考核：销售奖金，是实时奖励，越快越有激励效果，所以按季度、月度发；行为奖励，是长期考核，所以按年发；公司需要建立长短并重的“年度考核”制度；

2、分级评价：行为指标从CEO层层往下分解，包含价值观（比如不瞎承诺）、行为规范（比如乐于协作）、自我成长（比如刻苦学习）；但这些行为目标通常无法量化，所以分级评价主管考核；

3、逆向反馈：上级有主观考核下级的权力就容易腐败，所以需要制约这种权力；让员工同时可以逆向反馈并计入上级的行为奖励，可以防止权力被滥用；

六、奖励权重

奖励权重有很多种操作方法，比如增加“权重系数”，假设老产品的权重系数是1，重要的新产品可以把权重系数设为2，甚至是2.5；即：

卖一套老产品：业绩=10000元（价格）*1（权重系数）=10000元；

卖一套新产品：业绩=5000元（价格）*2.5（权重系数）=12500元；

12500元、10000元，卖新产品更容易完成销售指标，这样通过奖励权重的调整，清晰地向销售传达了到底什么才是公司的战略；

运用：

使用奖励权重时需要注意：

1、权重稳定：权重系数要在比较长的时间内保持稳定，比如半年、一年；

2、兼顾利润：如果权重系数过于任性，会导致产品卖好了公司利润不够；

在商业世界里，钱花在哪里就是重视哪里；在现实生活中，时间花给谁才是真正重视谁；

七、股权激励

工资是发给责任的、奖金是发给业绩的、股权是发给潜力的；

1、工资是发给责任的：每个行业的技术、销售都有相对稳定的价格，价格围绕价值小幅波动，责任越大，工资才应该越高；

2、奖金是发给业绩的：我们以上提到的所有奖励，销售提成制、利润提成制、奖金制、超额奖励等等，都是围绕着业绩的，业绩越好，奖金才应该越高；

3、股权是发给潜力的，这些但责任、出业绩的员工，今天做出了巨大贡献，你也奖励了他们；但是，他们未来还愿意继续做贡献吗？员工未来的贡献，就叫做潜力；

怎样获得员工未来的贡献呢？那就用未来去奖励他们；而反映未来最好的办法就是股权，给核心员工分配股权，与他们分享未来的收益，共担未来的风险；

运用：

具体怎么做可以从以下4点开始：

1、能用钱买到的，就不用股权：很多职位是需方市场，走一个立刻能补上；这些职位，应该给够钱，而不是用股权；

2、不搞平均主义：每个公司，真正不可替代的是那20%的核心员工，把80%的股权激励給他们，把20%的股权給余下的80%；

3、每年派发，多次兑现：每年的业绩考核，派发奖励股权，但可以分4年，每年兑现25%；这样，任何时候员工想走都会损失4年的未来；

4、允许优秀员工额外购买：如果员工愿意，可以用自己的年终奖为额度上限、以85折的优惠额外购买公司股权，这代表员工对公司的信心和共同发展的愿望；

八、业绩对赌

在公司内部引入竞争机制，对某个具体地区做出具体的业绩承诺，并提出超额奖励，超额利润公司只拿40%，销售团队拿60%，但是必须让业务负责人拿出一定比例的金额作为承诺，如果没有完成承诺的80%，钱归公司；如果完成此基础业绩，公司在此金额上增加2倍甚至3倍5倍归还給销售负责人；超额利润部分的60%也归销售团队；

业绩对赌简单来说就三点：

1、这块区域应该产多少业绩？承诺高者负责；

2、承诺者需要对赌，输了惩罚，赢了数倍奖励；

3、超出承诺业绩部分的利益，公司拿40%，60%奖励团队；

业绩对赌可以让业绩指标设定尽量科学，因为高了就没人敢对赌，低了就被人抢走。

九、归属感

没钱空谈激励，就是耍流氓；但如果只给钱不谈感情，更是耍流氓；

归属感就是一种：我属于这个团队，我愿意与这个团队一起奋斗的感觉；

运用

如何激发员工的归属感：

1、增加面试中的同级面试环节：除了主管、经理，也邀请候选人未来的同事做面试官，寻找与团队气味相投的面试者，提高归属感；

2、使用归属感三句话：部门经理在向员工提出更高要求时必须用的三句话；A、你是我们团队的一员；B、我们团队是一个要求很高的团队；C、但我相信你能做到；

3、安排高管去戈壁徒步；历经4天相互扶持，走完艰难的120公里后，很多人都哭的稀里哗啦，都成了生死与共的亲密战友；

4、安排中层参加黑暗中的对话：在伸手不见一切的黑暗中，协作完成几乎不可能的任务，团队信任感、依赖度都会大增；

5、对基层员工：赞助每月公司级的狼人杀大赛，在时而痛骂猪队友、时而共欢呼的氛围中消除隔阂连接感情；

十、尊重感

用归属感提升计划解决员工“我属于这个团队，我愿意与团队一起奋斗”的归属感，用“我与众不同，我在这里受人尊重”加强员工的尊重感；

运用

1、中秋节月饼买回来以后给员工发两张贺卡，让他们写给自己最重要的人，然后把贺卡连同月饼一起寄出去，帮助员工获得尊重；对绩效考核前20%的员工，写一封亲笔信，感谢他们的父母培养出这么优秀的孩子，然后一起寄给他们的父母；

2、设置优秀员工奖。员工自己投票决定，你最喜欢谁、最尊重谁，你就投给谁；让颁奖时获奖者站在台上感受台下满满的尊重；

3、还可以逼自己记住每一位员工的名字。微软前中国总裁唐骏就能记住每个员工的名字、哪里人、哪个学校毕业、什么时候进微软的；

十一、自我实现

自我实现就是帮助别人活得的成就感，就是自我价值被认可，被感谢；

在管理上，流程的漏洞此起彼伏，是补不完的；我们可以用自我实现，让员工感受到帮助别人所获得的成就感，来弥补员工心中的漏洞；

运用

1、把帮助客户获得成就的工作拍摄成视频，让员工感受到自己工作对别人的巨大价值；

2、把公司每个流程效率的改进，都用员工的名字命名；

3、让专业水平高的同事，带一些徒弟；徒弟们整天师父、师父地叫，这位师傅会充满成就感和责任感，帮助新员工成长；

4、为了取得一个艰难而重大的胜利，你可以把大胜利分解为一路上的小胜利；每个小胜利都能激励员工的成就感；用胜利激励的方法，能极大满足员工的自我实现；

5、可以把客户的表扬信，定期精选发给全体员工，甚至贴在墙上，让大家感受到：我们的工作不是把用户满意度从70%提升到80%，而是改善了成百上千人的生活；

归属感，能帮助员工为基体而奋斗；尊重感，能让员工为信任而奋斗；而最有效的激励，来自于每个人的内心；

十二、愿景、使命、价值观

愿景，就是一幅描绘了美好未来的图景；作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子；

使命，就是我们企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景路上，扮演什么角色；

价值观，如果说规章制度是企业的法律，价值观就是企业的道德；

用愿景、使命、价值观网聚志同道合的战友，才能让大家被梦想而不是金钱激励，同时在无数大决策、小选择面前，不会失去方向和原则；

小结：

用提成比率、利润提成制、奖金制、超额奖励、行为奖励、权重系数、股权激励满足员工的物质需求；

用归属感、尊重感、自我实现、愿景、使命、价值观满足员工的精神需求；

创业没有白走的路，每一步，都算数！