题记：本篇文章是6月7日晚上收听罗辑思维公司在得到APP上召开的周度例会的笔记和心得体会，供大家一起交流学习。
为了呈现原貌，笔记中的内容统一用第一人称表述，大家感受下现场。
罗胖开场，周度例会的由来
- 未来的公司给所有同事在组织内赋能，我们决定把内部例会向全体用户公开，创业中的痛苦成就喜悦焦虑全部暴露在用户面前。
- 罗胖最近参与打磨了一个产品，就是阿里巴巴参谋长曾鸣，他在阿里巴巴已经十几年了，是中国最有实战经验的商业学者，他最近要出一本书《智能商业》我们还打造了20集的音频产品：“曾鸣智能商业20讲”。
快刀青衣，产品迭代情况
- 新版本可以分享QQ和微博
首先，我们的新版本 ，大家好抓紧更新，我们的分享功能有了qq和微博，这个分享我们罗辑思维、李翔、划线笔记金句都可以多渠道分享，还能生成海报。 - “我的账户”部分新功能
大家在 我的-我的账户 中可以看到我们新的更新，充值做了支付宝和银行卡的绑定，绑定ios支付有困难的同学绑定账户，互动区有人说，重置为什么不能自定义金额，是苹果规定的，开发者没有权限不能自定义金额，我的账户中集合了购买记录、购物车、兑换码。 - 本月15日，会出现新版本
3.0倍速放出来，已下载的优化，按专栏的分类、时间的排序，都会优化，会把已下载放在更好的位置。 - 得到商城
首页上有5各分类，第3个是商城，里面有实体书和实体商品，这里面的购买没有办法余额，因为苹果爸爸要求实物和虚拟支付必须是分开的，我们的每一个版本都希望大家及时更新，我们在不停的试错，欢迎大家吐槽。
脱不花，公司产品及运营情况
注：本周脱不花没有公布得到的用户及运营数据。
从新的数据系统上线说员工的数据意识和服务意识
对于我们同事来说，快到引入的数据系统已经上线了，大家可以去查可以去看，除了数据工程师，运营等人员，还希望内容同事对数据敏感，利用好数据做好内容的迭代和升级。
世界第一的数据系统，这么好的系统可以跑很多数据，我们要定义数据就是我要什么、能反映什么、如何依据内容和生产者来沟通产品。
每个岗位要适应新的技术，来迭代自己工作的方式和水平，我们很多内容的生产，如果高密度关注数据，可以对我们的稿件有很好的促进作用，12分钟和10分钟以内其实没有太大的区别，但是这个对于用户的服务是完全不一样的，8-10分钟的时间反复强调的，关键概念要第几分钟交付？这些建设性的意见要反复不断的跟协作者交流。
我们是知识服务者，知识和服务同样重要，如果没有服务，这件事情是不及格的，我们希望全公司尊重数据研究数据用技术帮助我们迭代工作，更具体的数据希望大家来看。
每天听本书VIP年卡产品表现很赞
有几个产品表现不错，每天听本书年卡以及团队，他们为vip生产了特权产品，我之前担心每天的听书会不会舍难取易，选了很多口水书，现在看来，品位和逼格都保持住了。
有位用户和我说，今天的《梵高传》很好，他是个工科生还是金融工作，他说：如果没有你们，我提不起精神来看《梵高传》，今天我听了，觉得收获特别大，如果是我自己的阅读习惯，我居然一辈子都不会读这本书，太神奇了。
市场上还是有头部内容的架势和定位的，为我们的同事骄傲。还有宁老师的清华管理学科，下周一上线，宁老师花了非常多的心力来做这件事，这次在得到，我们会请宁老师来做直播来说说自己的心路历程。
宁老师在很短的时间内，把管理学的硬知识和小八卦完美的结合到了一起，下周一，敬请期待。
罗辑思维为什么没有KPI
我想和大家说，如何给员工赋能，这是我们工作和往前走的基础，如果我们不能给员工赋能，也就没有能力帮助合作者成功。
前两天我想，其实很多商业组织、非商业组织都有KPI，我们得到从创始到现在都没有KPI，我们一定不会自上而下的行为标准来约束你，我们希望员工自己发展，是一个自由人的自由联合。
现在得到180人，我们仍然没有KPI。虽然我们有目标，但是没有刚性的惩罚，那我们未来考什么来发展呢？
我不相信每个人会贡献同样的价值，这是不可能的，哪怕是攒顿饭也有关键人物来引导饭局的交际和发展，每个组织都是这样，我们180甚至更多人的时候，一定有关键人物。
如何打造给员工赋能的组织？
打造给员工赋能的组织我们有两件真正任务和难点：
1、把关键人物找出来
2、当关键人物被识别出来后，如何为他们赋能。
把公司级别的力量变成一个人可以使用的能力，这是我们的挑战，结合到我自己，我想跟大家聊，如何完成KPE(key person enable？)为关键人物赋能，两方面：
1、如何为关键人物赋能
2、如何成为关键人物
我们要打破严格的架构和分工，如果没有架构和分工，管理是不是太不科学了？事实上，宁向东老师的管理学科前几期的更新内容解决了这个困惑。严格的科学管理，不能管理脑力问题只能管理体力问题，我们所有员工都是脑力劳动者，创新者，不需要传统的管理学办法。
严格架构和分工的是方式对于创新组织这是不行的。条线对条线，斯巴达方阵式的组织是不合适的。我们要点对点，不存在分工对分工的关系，是由人和人的关系，不要拿规章制度流程传统来谈问题。
我们要就着人和人谈问题，最大程度保持点对点的灵活性。每个人都应该拿到属于他的资源，而不是资源属于某某部门。美国海湾战争期间军队的改革，资源聚合有巨大能量，即使是一个特种兵也可以呼叫整个特种部队的能量来完成任务。
把公司打散后后两个好结果：
1、整个公司的运行时短周期的，我们是基于行为作反馈。
有人问，你们5年后怎么办呀？我们没想过。我们摸爬滚打，每天往前推进，这是我们真是的生存状态，是短周期的。
2、强反馈，基于每一个动作进行反馈。
很多公司做了事情和没做一样，很多力气用在了棉花上，没有反馈就无从调整行为，就不可能进步。
大部分公司，一年都不见得有完整的反馈，我们产品经理要求技术同事每小时有数据出来，这就是基于用户的强反馈。这件事情放在用户身上，这是应该的，放在内部，就有点不值得，为什么必须今天反馈呀？
我们就要建立机制，做短周期的强反馈，我们的活力会大大提高。公司其实是无序的组织，那么如何形成力量呢，而是靠点对点的强烈反馈的机制，我们没有刚性的要求，必须24小时反馈，如果A做了事情，没有人对他反馈，那么他的动作还不如不做。
你要别人做一件事，你有没有能力对他实时反馈？如果没有，就不要要求。
我们有没有能力自己去寻求反馈？我有没有能力寻求反馈这是另外一个能力。
如何在一个混序的公司成为Key Person?
我刚才说的点对点是公司要做的事情，另外一件事情就是个人，还有很多同事在更严格的组织工作过，我们养成了很多纪律组织的生存经验，在混乱的组织中生存经验其实为零，我们要寻找关键人物，如何成为关键人物呢?
我自己总结如下，想要成为可以被赋能的人物：
第一，自定义的能力。
我们从小到大，都是被定义的，什么是好学生，其实是有标准的。老师的标准的好学生，不一定是未来成功的人。纪律组织总有人给你画框框，这些框框都是别人给你的。
在我们公司没有结构，你要有自定义能力：
1. 目标感。当你的组织，我们已经在主观上致力于要把他变成混序的组织，我们没有导师，没有领导，每个人进来可以有对接人，但他不是导师，可以是导游，我领着你把情况和地形要熟悉一下，导游决定不了的工作。你自己决定。
要想具备目标感，首先我要不断从周围寻求确认，我理解的公司的目标对不对，我要保持在大概率前进的方向是一样的；其次是在公司的系统大目标下，我的小目标如何设定？刘润老师说有目标的人没能做成事，是因为你不懂得把目标分解成任务。
2. 目标分解任务的能力。除了自定义目标，还要把目标分成一组人任务，任何一件一件完成，我们公司的90后，常常出问题，我原以为70后是应试教育，其实90后也是，自己做了一件事，还以为是在考试，是我领了一个东西，我不能分解只能抱着。
这是个大问题，我要帮助每个人完成能力建设，把大目标分解成中目标，把中目标分解成小目标。麦肯锡有一个原则“果子要先捡好摘的摘”，先做好做，容易做的目标，获得积极的反馈，条件变化的过程中，就有信心搞定大的更大难度的目标。
如果你把周边的好完成的任务完成了，你会发现任务难度降级了，赶到第7步，目标已经实现了，第10步，超额实现了。
我们公司有一个孩子，自定义任务的能力，总是超额完成任务，这样的人有强大的推动力，我去看一个人，就是看他有没有推土机的气质，推着整件事情往前走。
3. 围绕任务获取资源。我们是开放任务，你周围的一切都是你可以召唤的力量，取决于你能不能、会不会去召唤。
总是有人找我，每周排个时间开个会好不好，当你提出了开会，你有没有以目标为导向。我们公司的洗手间门口经常讨论大问题，罗胖和我有一个好想法谈论了5分钟，后来发现需要继续谈，就又找了曾捷和快刀，迅速敲定和沟通，这叫解决问题，目标导向。
如果你把目标理解的很漂亮，每分钟都能用于召唤资源。
你要不断定义问题，寻求协助，周围的人都是携带资源的。动员罗胖、动员我都是携带资源的。
我不愿意做119，愿意做114。做询问台式的CEO的前提，是你得能问出好问题来。
我们很多任务都是协同很多外部资源的结果，你要有能力启动这些资源。在得到，你要获得生存和发展并获得赋能，要把纪律性组织里面的等待和依赖转变为自定义任务的能力，我希望我们是自定义协作，我们是高手过招，这个协作才能称之为赋能性质的协作。
这不是我们想象的授权，赋能是每个人都是创造主体。创造力和资源的动态调度都是不确定的，如何有效率的匹配，如何更好地服务用户，我们拭目以待。
很多组织，都在用百年以前的管理原则，但是我们创立这家公司，我们的使命，就是把我们在纪律性组织里面的不好的东西，在自己的公司里把它变好，变成更是用于创造性组织的发展。
你要做你该做的，自定义任务。我做好我该做的，做好资源的调度和调整，我们一起把得到变得更好。
三、罗胖讲打造赋能式组织的缘由
在001号知识发布会上，我们发布了《曾鸣智能商业20讲》这款产品，我也在为产品打磨，我一直跟到录音棚，当了一把学生。我自己受益良多。
我听的结果是觉得字字珠玑。这次听课我自己收益非常大，而且这个产品是免费的，具体的收获每个人不一样，结合如何给员工赋能，我也来说说，为什么这个时代不是管理员工、激励员工而是为员工赋能。
1. 人工智能时代带来的是企业的创造力革命
过去200年人类走过的阶段，表面的工业革命、二次工业革命、信息革命，技术革命在企业端都是有影响的，第一工业革命带来了企业界的技术革命，第二次电器和内燃机的工业革命带来了企业界的管理革命，为什么要培养管理阶层？因为产能放大了。
我们亲眼看到了计算机革命带来了知识革命，你必须有知识才能放大产能。接下来的技术革命，是全新的技术，叫人工智能。你所有可以被描述确定化下来的知识，全都是机器来干，你学习勤奋，你上了名牌大学，你掌握了某一个医生律师公务员等确定技能，它是没有创造力的。
最惨的就是这帮人，因为他们缺乏创造力。这是中产阶级的沦落。很多人在知识上做了大量投资，掌握了专门的手艺，结果被替代了。将来，没有创造能力的人无法生存。将来是创造力的人的时代。
曾鸣教授讲了一句话：未来一个人在公司里，必须混到合伙人级别。比如说快刀青衣、脱不花我们三个人互相之间的能力是无法被替代的。假如快刀第一天辞职，第二天我们就把他的腿打断，因为产品方面的工作 实在是缺不了他。
我们有20个副总裁，潜在的含义就是合伙人。副总裁就是要告诉你，你的能力补上了公司的某一个缺环，未来大量低层的没有独特价值的人就很麻烦了，未来的技术就是干掉这些人的。
这个技术不会马上出现，但这是大趋势。为员工赋能就是说，如果你的能力不是差别开的，你是被管理的人，你就是多余的。比如我们的天猫店，就几个人，开得很好。我们几个创始人都不懂天猫店的运营，除了赋能，我不能给你任何更多的命令了，这就是你的价值。
不用赋能，我们是管理不了公司的，只有为自己工作的人，在未来才能生存下去。所有公司都在给员工发奖金，都是销售提成，我们预测，很多公司会把这个逆转，你的奖金和所有的论功行赏都是对过去的功劳的奖赏。这是不对的。我们猜测，很多公司会换一个思路，很可能是针对未来的可能性给员工发奖金。谁对公司的未来有用，提出有价值的设想，公司会给他激励，这是我们的猜想，我们面对的变革很大。
2. 曾鸣：未来智能商业的理论体系有两个支点。
- 公司必须在网络协同
- 这家公司必须有数据支持的反馈闭环
什么是网络协同，是这家公司把社会上乱七八糟的人团结起来，放在一个网络中，形成互相赋能的网络作用，他的业务的每一个进行的动作，可以被数据跟踪和变化。
曾鸣说了这是两个同样重要的基础。后来，我觉得不对，网络协同的重要性远远大于数据智能，很多人说人工智能的人才太贵，怎么办，因为人工智能的门槛在降低，关键是你的公司有没有网络协同效应。
举个例子，优步成长的很快，就在这两年，这家公司的成长几乎就停止了，估值就在500、600亿，没有上千亿，为什么停了，因为他的所有业务模式都有数据智能，有车有用户，这就是优步。
但是优步没有网络协同，这边是车，这边是用户，他们在优步不是网络的协同，而是单点匹配，很多人在想，快递、外卖、上门修指甲都可以用优步，但是优步发现在所有领域都干不过创业公司。
为什么滴滴打车只能在用车的领域？你通过管理团队，想跟创业者竞争，不太可能，别人很容易进你这里，你只有数据智能，唯独网络协同，更多人在用，形成了生态，才是护城河。
优步在研究无人驾驶汽车，只有到时候他才能上市。
回到现实生活，淘宝其实在前几年，12年左右，有一个出逃事件，很多头部淘宝店，觉得自建电商平台自己也可以做。事实是出去之后，强烈感觉到还不如在淘宝。因为淘宝不仅仅是网站，上面有网络状的资源，什么人都有，你脱离他自建的系统太复杂了，难以为继。
我是我们现在看待个人成长，也会陷入这个误区。
我跟马东说，有人挑战你。马东说奇葩说的竞争力不是辩题的策划、不是搞笑桥段的设计，他说：我把国内辩论的第一流，全部集合到了一起，更厉害的人我都找不到了。进入到这个生态的人，比生态之外的人，获得了整个网络的支持。
一家公司的成长核心，不是你的现状和业务能赚多少钱。这个时代，我们拼的是你的平台。
我关心的是我们合作的老师。不管是谁，跟我们合作，我们会不会把他的产品打磨的更好，他能真切地感受到我们对他的服务，他得到的销售额是不是跟其他平台比起来有本质区别，这家公司未来跟你有没有关系，关键是他有没有形成赋能的潜在的可能。
员工来到了我们公司，能不能自我感觉到升值。你离开得到的时候，我会帮你做工资谈判。衡量一家公司在未来的价值，是你对体系外资源的吸引力。
回到我们的问题，为什么一定要给同事赋能，所有的管理和激励只能管理内部同事，如果没有赋能，管理和激励是没有用的。对外部资源也是没有吸引力的。
最开始公司群讨论赋能的英文是什么，我说是impower，后来发现不是。
impower是我有内力，我把确定的东西给你，其实不是，赋能其实是enable，是我也没有，我组建的网络的系统效应让你能，因为你带来了独特的禀赋，所以你变得能，你的能力是公司里其他同事从来不能做到的事情。
3. 筛选平台的能力是未来所有人和企业的一个核心能力
最后一点，我简单说，未来所有人和所有企业都有一个风险，是选平台的能力。所有你看得见的指标，全是假招子和陷阱，你个平台有没有前途，这是考量眼光的事情。
博客时代火了徐静蕾，但是微博头牌女星是姚晨，微信公众号咪蒙。
每一个平台的选择和你进入的时机决定了你的发展，同时又很多平台，你选择什么样的平台就很重要。
这就是网络协同效应，现在王者荣耀日活8000万，每天有上千万人花6个小时玩，如果王者荣耀停留在这个水平还则罢了，如果他的日活是2亿呢，那就很可怕的，它可能是新的世界。
城里的人要出去，城外的人要进来，这个地方有没有可能成为新出现的网络，你必须选择好网络，参与协同，作为公司，如不能完成赋能，那衰落的也很快，不管现状多好，如果没有呈现出吸引力和可能性，其他平台展现了吸引力，那你毁灭的也很快。
我的心得
今天脱不花和罗胖其实是把如何把一个创业公司打造成一个赋能型的组织的心法和做法全部说清楚了，如果再结合现在最新的合弄制企业组织形态，这套系统一旦实验成功，罗辑思维将会成为企业组织变革最先进的公司，没有之一。罗胖最后点出来的未来企业和个人的核心能力是选择或打造协作网络的能力，这个对我的启发也很大，如何让自己对网络有吸引力这是我求职时要思考的，如果打造一个对人和资源有吸引力的协作网络是我创业时候要思考的。回头要写篇专门的文章论述下。
