关键词：激发善意 反求诸己 燃烧激情
面向业绩 系统管理 知人善用
马斯洛需求理论 合适的人和事
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管理大师彼得德鲁克说过，“我们不能仅仅雇佣员工的双手，而应该雇佣他整个人”。
他所强调的就是，我们在管理过程中也时刻把握“人”这个最复杂的因素，而解决了人的问题就相当于解决管理的一大部分。
当然，在管理中，最重要的目的就是协调人和事、人和人、事和事，自己企业内部与外部的各种关系，并且以此不断地提高其效率和价值，最终保证绩效目标的完成。
1.激发善意
管理也就是管人和管事，而管人要放在首位，管好了人就会激发他们替你做好事情。思考如何管理和提高员工工作效率，其实本质就是激发善意和主观能动性。
通常在管理上，首先站在员工角度去想，主动去分析如果是我我如何才会主动积极地做事，这时候我就会想到“告诉我自己很重要的价值”，“遇到障碍要是有人能帮我一下就好了”，“如果能让我看到未来自己就好了”，等等。
从而，根据这种自问自答，接下来就会改进自我来改进对方，首先以身作则，并告诉员工“你很重要，我们需要你”，“我会一直在你身边，有困难告诉我”。
同时在工作生活之中也尽可能给他惊喜，比如生日关怀或者打亲情牌。
所以，总的来说，提高员工工作效率和调动他的整个人，就是要找到他的痛点痒点，从而其促使产生自我内在驱动力。
2.系统管理
无论是激发善意让“人”这个要素更具主动性，或者制定一个好的管理系统来保证人与人、人与财、人与物之间产生最佳关系，都不能单方面地认为哪个最好哪个最差，这个问题就相当于说是“仁政”好还是“法治”好的对比。
我们知道，虽然人是不稳定因素，通常也是较难控制的，但是可以依靠激发善意让人这个变动的因素产生很大的作用。
而系统管理的方法虽然可以提高管理的效率，但是有时候过于刚性而有失柔性。
所以，理解这两套管理方法，并且学会“看情况”地使用，才是管理的正确途径。而如何有效的“分钱、花钱和赚钱”，也就是解决人、财、物三者之间的关系的过程。
常见的分钱，也就是通过绩效考核和提成奖金的方式激发员工的主观能动性。
而花钱，就是通过老板或者财务预算部门进行测算和评价，以此让钱花在关键的地方。
而赚钱，就是通过标准化可流程化地操作方法，让赚钱从依赖个人转变为依靠流程。
3.知人善用
管理除了要做到抓住“人”这个变量，通过激发善意去调动个体的主观能动性，还要注意建立系统管理模型，通过分钱、花钱和赚钱的机制去平衡人、财、物之间的关系。
当然还需要“知人善用”的配合要素，通过把合适的人放在合适的位置，以此来盘活整个系统，发挥最大的运作效率。
那么如何才能做到知人善用，也就是具体问题具体分析、整体、动态地看待员工。这其中就需要考虑“因人而异”，注重个人的差异化，明白员工的长处和短板，从而实现最大程度地发挥其长处，而不是仅仅关注去补其短板。
其次，就是“因时不同”，这就要求我们不要轻易地对员工下定义，相信其可塑性和成长性，并且根据其个人的发展给予制定职业规划，让其在每个阶段都可以清晰明确地强化自我，发挥其潜能。
再者，就是“因地不同”，我们常会说一个好的工作环境对于员工的工作状态有直接的影响，而这里的环境也就是同事之间的融洽度和协调性。
除了对于外在环境的营造外，更多地应该关注不同员工在环境中位置，尽可能地让其处于补充型而不是重叠型，从而强化其在团队之中与他人的协作性和匹配度。
所以说，知人善用一方面是要求我们作为管理者要有这种独特的眼光，更重要地是要明白每个员工的差异化、动态性和适配度。所以说，没有真正差的员工，有可能他只是被放错了地方。
4.反求诸己
听到过关于和员工说话方式的转变，也就是从之前的“有没有明白我的意思”，变为“我有没有说明白”。
通过这样一种转变从之前的反求于外，转为对于自身的审视，去重新认识自己有没有将问题表达清楚，并且保证员工可以正确地抓住关键点。
我们常说，最好的管理者首先是管理自己，意思就是说其实即使是管理者，也无法从根本上改变别人，我们只能通过改变自己的方式间接改变影响他人。
我们很难想象一个连自己的时间和工作都无法管理的人，能够把团队员工的工作管理好。
而我们会发现，往往好的管理者很多情况下都是“以身作则”，这个不单单是为了激励作用，更关键的是懂得反求诸己，真正知道人本身是不可管的，从而学会使用督促自己达到管理别人的目的。
除此之外，我们常常说要学会批判和自我批判，一个真正优秀的管理者，需要懂得从自身内部找原因，学会站在对方的角度来审视自己，从而避免所有问题习惯性地归因于他人。
所以，我们要时常问自己“之所以出现问题，是不是自己还有哪些地方没做到位”？“下达指令时，自己有真正地表达清楚吗”？“自己有给员工安排好工作任务，并且做好检查反馈吗”？
通过这一系列的自问自答反求诸己的方式，我们会让自己避免再次犯同样错误的概率，而这时遇到问题就责备员工所永远也无法达到的。
所以说，我们管理者应该首先要“自知”，学会反思是不是有可能是自己的问题，其次要明白员工不可能真正的被管理，我们只能通过改变自己影响他人，最后，我们要通过反求诸己的方法，不断完善健全自我。
5.面向业绩
企业存在的目的从来都不是，或者说最起码一开始不是为了做慈善，也就是我们所说的养活更多的员工。
而是最基本的需求是为了生存，而要想获得长久的生存，就必须能够持续创造收益，这就需要通过完成一个个绩效，实现公司的经营目标，从而保证可以生存下去。
所以，我们作为企业的管理者，往往会遇到让自己很难取舍的问题。
那么，现在就可以根据这个“绩效”的基础目标作为衡量标准，从而我们可以更好地去区分“功劳和苦劳”"梦想和现实”、“理论和实践”之间的关系。
第一，很多员工常常会疑惑，为什么自己每天忙来忙去的，最后的薪资却没有那个看似什么也没做的员工拿的多。
现在我们就可以告诉他们，“事倍功半”和“事半功倍”的道理，前者就是常说的“苦劳”，看似好像做了很多事，但是最终的产出功效却不多。而后者，好像没做多少事情，但是最终的“功劳”最大。
因此，从以“绩效”为导向的角度，后者理应得到更多的回报。
第二，我们很多管理者动不动口头禅就是“文化”、“梦想”，而反观其组织内部却连最起码的温饱问题都没有解决，虽然鸡汤好喝，但是喝多了还是解决不了吃的问题。
就像我们常说“衣食足而知廉耻”的道理一样，我们很难想象，刚性需求都没有得到满足的情况下，而一味地猛灌鸡汤，最终能够生存下去。
所以，我们作为管理者，首先最根本的目标是保证组织能够创造价值和收益，完成绩效目标，从而再去谈梦想。
第三，关于理论和实践的问题，作为管理职需要与时俱进，接触不同多样的新鲜的管理理论。但是，我们要分清楚，宁愿要“没有漂亮理论的好的实践”，也不要“没有实践的漂亮的理论”。
任何一种管理方法，其最终都需要回到最基本的“绩效”目标上来，而实践才是实现目标的关键动力。
所以说，作为管理者就是需要做到可以“左右互搏”，静如处子动若脱兔，理性脑和感性脑不断切换的过程，而最终的目的就是实现绩效和盈利，保证生存。
