导语：柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知。而搭班子的重要性排在定战略、带队伍之前，充分说明业务Leader对于企业起到至关重要的作用。道理大家都懂，但业务Leader的招聘却成为不少创业公司的痛中之痛。

本文献给为Leader招聘而苦恼的小伙伴儿们，希望通过业务需求、人才地图两个角度的分享，能给大家在Leader招聘中带来一些新的启发。

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首先，我们来看一下HR小伙伴们最常见的招聘流程：

收到职位需求 -> 整理JD发布职位信息 -> 各渠道搜罗简历 -> 安排面试 -> 重复以上流程。

在这样一个流程跑下来，往往会发现两个问题：

找到的人选看似符合JD要求，但却与业务需求相差甚远。

不知道合适的人在哪，漫天撒网收效甚微。

在“天下武功，唯快不破”的创业公司面前，无论以上哪种问题出现，都将严重影响招聘的效果、降低业务发展的速度。

为什么会出现以上这些问题？有以下两个可能原因：

对业务需求不了解，导致招聘进入错误的方向。

对人才地图不了解，无法快速锁定人选。

发现了问题所在，下面我们就从业务需求、人才地图两个角度进行分析。

业务需求篇

首先诚意满满给出一个公式：

业务模式 -> 业务需求 -> 预期结果 -> 招聘需求

任何一个Leader线的招聘，都和业务不开关系。公司的业务模式决定业务需求，从而影响到预期结果，体现出的招聘需求也略有不同。

比如：电商行业Java架构师岗位：

1、“抢购”系统，业务模式是瞬时大量流量涌入，先到先得。业务需求是系统要支撑起大量并发数而不崩溃。职位侧重点在高并发；

2、供应链系统，业务模式是要求不同商家、商品（生鲜、家电）在统一平台上运行。业务需求是整合、打通所有不同系统。职位侧重点是在复杂逻辑的抽象化；

比如：电商行业，针对卖家的BD或运营岗位：

1、自营电商，利润（业务模式）来自采购与销售的价格差，业务需求是尽可能压低采购价格，职位侧重点在于供给端的溢价能力；

2、平台电商，利润（业务模式）来自卖家销售额的抽成，业务需求是尽可能激发卖家活跃度，职位侧重点在于卖家的刺激与激励能力；

业务模式、需求梳理清楚之后，还必须为其定一个“预期结果”。“预期结果”会分为两个维度：

方向：更多是由业务来决定，比如技术是侧重高并发还是逻辑抽象，比如BD是侧重溢价还是侧重卖家激励等；

数据：是一个可量化的指标，让我们更清楚地认识到，我们究竟需要哪个“档位”的人选；

我们经常见到JD上写：“快速提高市场份额”，不知道小伙伴们这句话怎么理解。你会不会想到：现在份额是多少？未来预期的份额是多少？时间周期是多少？“提高”会来自哪些渠道或者方面？等等的问题。

比如招聘一个市场负责人，年预算200w，预计市场规模2亿。如果追求一个操盘市场预算千万级，市场规模百亿级的市场总监，这显然是不现实的，即使凑巧人选加入了公司，也很难融合。

比如企业招聘CTO，有如下要求：“带领团队完成开发任务、快速实现产品迭代、提高系统稳定性”，这里我们可以把这些模糊的指标量化：

带领团队：如果团队现有规模100人，未来预期300人，那么我们没必要找个管理半径在500人以上的人选；

快速迭代：比如周期是多久，一周？一个月？一季度？根据不同的迭代速度、周期，可以重点筛选人选对项目的推动能力；

稳定性：并发数预计是10w？100w？1000w？延迟要1ms？0.1ms？不同的数据要求有不同的技术方案，避免“过度设计”；

只有管理好“预期结果”，并且通过数据量化，才能更好的锁定人选。

是不是做好了业务分析与目标设定，就能很好的锁定人选了么？

经常听到小伙伴说这样一个段子：“千辛万苦找到一个人选，各方面能力都与职位非常匹配，所以推荐给Boss。未想到Boss任何专业线的东西都没聊，直接把人选Fail掉。原因只是：不投机”。

这个理由看似有些“愚蠢”，但也有一定的理由存在：未来相处最多的是这两个人，如果彼此未能产生共鸣，就无法产生“推进业务”的化学效果。

从上面的例子不难发现，除了业务需求（专业性需求外），很多时候还有一个隐性需求。

隐形需求包括了企业文化、团队风格、领导喜好等，这部分是不太好通过JD来描述，而又往往最终决定了人选是否能最终落地。所以，作为一个优秀的招聘人员，不光要了解业务，更要了解团队，才能使招聘事半功倍。

根据以上的内容，重新梳理一下招聘需求，看看哪些是和业务、文化等背道而驰的，我将它剔除。有哪些需求是模糊不清或者过分要求的，我们将它量化和修正。避免发生：“既要又要还他妈要”的情况。

Mr.Right的样子已经在我们脑海中越来越清晰了，但是，茫茫人海我们如何才能找到他呢？

人才地图篇

同样诚意满满的给出公式：

业务拆分->竞品分析->架构Mapping->锁定目标

首先，罗列出市场上所有的直接竞品——如果说对业务、团队的理解是基本功的话，那么对市场竞品、公司的了解更是必修课。对市场敏锐的嗅觉，可以帮我第一时间掌握人才流动趋势、更好的完成招聘任务。

什么？有人会说“直接竞品太少！”、“很多还不如我们！”；那么恭喜您，您所在的公司已经在垂直领域里有了一定的影响力。这时我们需要将业务拆分，寻找更多竞品公司；

以“知乎”为例：

按照百度百科的定位，“知乎是一个真实的网络问答社区”云云——国内同样定位于“问答社区”的公司有：搜狗问问、百度知道；

知乎既有很强的社区、社交属性——那么是不是豆瓣、微博、微信这类的产品也是我们的目标；

知乎又是一个阅读类应用——那么是不是一点资讯、今日头条的产品也和我们有一定类似的地方；

通过业务拆分，将最初只有问问、知道两个竞品，衍生到近十个竞品。在通过对这些竞品分析，找到最适合业务需求的公司，我们的目标小伙伴就在里面

在锁定了目标企业之后，我们就要进入架构Mapping环节了。

现在网络渠道相对的发达，很容易找到一个人的简历或者信息。比如：智联、51、猎聘，这是最快速、最直接的方式。见效稍微慢些的如：脉脉、LinkedIn、微博等。还有内部介绍、推荐。这些都是可以获得目标人选信息的渠道。

在这些简历、信息的基础上，一定要有一个Mapping的概念。目标公司的架构是什么样？CTO是谁？团队有多少人？分几个团队？团队分工是如何？

一般一个电商的技术团队，会分为如下模块：运维&DBA，后台服务（订单、商品）开发，前端开发、无线开发、测试、内部系统，每个模块都会有一个Leader。

通过外部渠道、面试相关候选人询问汇报关系，可以建立目标公司的Mapping图，进一步发现你要找的小伙伴在哪个位置。

比如：近期在针对一家大数据公司寻访，希望挖掘到其内部一位资深架构师。

首先通过LinkedIn联系到对方CTO，并得知其技术+产品团队共20人规模。根据技术团队的基本构成，判断在服务端一定还会有核心架构人员。此后通过微博锁定人选姓名，最终通过内部介绍与其取得联系。至此，该目标公司适合职位的人选已经大致明确。

“如果！如果！如果所有目标公司的目标人选都不考虑怎么办呢？？？”

这是一种极端情况，可以做两件事：

重新梳理需求，看看有没有其他可替代的目标公司；

观察目标人选的过往背景，看看哪些背景的小伙伴有潜力可以胜任；

比如：一家互联网医疗企业寻找医疗合伙人。

目标公司：春雨医生

目标人选：CXO以上人选（极度稀缺）

通过脉脉发现春雨原CMO背景为：医学博士，80后，有创业经验，近期加入春雨任合伙人&CMO；

按照这个思路提炼：

1、博士，较好的学历代表聪明度&专业性；

2、年轻，对传统医疗体系有不满，更愿意成为挑战者去创造；

3、社交，如果你在微博、Linkedin、脉脉等地方找到他，说明他还是蛮懂互联网的；

通过这样顺藤摸瓜的寻访，就可以找到一个类似春雨医生CXO背景的人选，降低招聘难度。

怎么样，有没有感觉你的 Mr.Right 画像已经就在眼前了呢！

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