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【职场指路：多年老HRM却被新人打败，我该怎么办？
最近在三茅看到一篇分享，讲的是10年老HR在工作上被新人完虐的故事，看完特别感同身受，因为我就处于这样的一种情况，我是一名三四线城市的HRM，最近招聘了一名一线城市回来的下属，很快就在工作中发现这名下属能力非常强，专业技能很扎实，工作中运用的一些理论我都是第一次听说，而且很多办公工具都用的比我好，工作成果得到了老板的高度肯定。虽然在内部协调、统筹管理方面我比下属更熟悉，但确实在专业方面我自愧不如，有时候都有想离职的冲动。请问我该怎么办？】
一、从奥格威法则说起：
看到题主的叙述，我的意见就是本文的题目“未到终局 、何以言败”？我并没有觉得题主有必要离职，也没有觉得题主被新员工打败，为什么这么说呢？且听我细细分解。
题主在题干里说这名下属在工作中运用的一些理论都是第一次听说，那我今天也跟题主说一个理论，也许题主也是第一次听说——这个理论就是“奥格威法则”。
奥格威法则的提出者是广告业的创始人奥格威，他在一次董事会时在每位董事的面前都放了一个玩具娃娃。“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具娃娃，展现在眼前的是一个更小的玩具娃娃。接下来还是如此。当他们打开最后一层时，发现了最小的那个玩具娃娃身上有一张纸条，那是奥格威留给他们的：“你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！”这就是奥格威法则，从这里我们可以看出，奥格威法则是一条强调人才重要性的法则。这件事给在座的董事留下了深刻的印象，在之后的日子里，这些董事都尽量任用有专长的人才，这是一个充满哲理的故事，也是奥格威对董事们充满智慧的提点，同时这个故事也是奥格威法则的由来。
从奥格威法则我们可以看出要想成就一番事业，作为领导者，不仅要有良好的文化素养及专业的管理知识，更要有容人之量和用人的智慧。
在我曾经任职某金控集团的HRD的时候，有一次要招聘一位财务副总监，总裁对这位财务副总监的要求是有上市公司的工作经验，经历过Pre-IPO的优先，我们人力资源部负责招聘的招聘经理前前后后推荐了几位符合要求的候选人，名校硕士毕业，且有相关Pre-IPO经验，初面我也面过了，觉得不错，但是推荐到财务总监那里，就被打了回票。起初，我认为是我们对用人部门的需求把握不准，于是就上门请教，我跟财务总监一番沟通下来，我发现财务总监的用人理念可以归结为一条：“能力不要强于我，只要听话就OK。”他本人的学历背景是本科毕业，对于我们人力资源部给他招的硕士毕业的候选人就特别排斥，尤其是有好学历且有上市公司工作经验的候选人。原来他学历上不占优势而且也没有Pre-IPO的工作经验，担心新下属进来会被副手取而代之。
虽未名言，但是我已经洞悉他的心理，于是我跟财务总监说：“第一，这个职位招聘有Pre-IPO经验的要求是总裁要求加上的，这个您相必比我清楚，虽然您没有相关经验，但是退一万步说，以后公司如果要上市，Pre-IPO这一块的工作也只能说是集团财务工作中的一部分，那位副总监还是向您汇报工作的，他能力越强，Pre-IPO这方面的工作占据您时间越少。再说，我们招聘此人只重上市这块的经验，年龄、经验、眼界及格局上，他们距离一个成熟的集团财务总监的要求还较远，所以，您不必担心。
第二，手下的人的能力越强，您参与具体工作的时间就越少，我们做过统计，职位越高，用于沟通、统筹、协调工作的时间越多，您应该抓大放小，把精力放在对财务部业绩提升更加有帮助的工作规划上。
第三，作为您下属的人能力越强，做事疏漏就会越少，如果您的手底下都是那种不动脑子的执行层，不知举一反三，那您想想，这样的队伍带起来多累啊。我给您举一个不太恰当的例子，公司各部门就是各个班级，每个部门总监就是班主任，如果您带的学生都是聪明能干的优秀生，那这样的班级带起来多简单。”
一番话说下来，打消了财务总监的顾虑，我们很快就招募到了一位符合总裁要求且教育背景优异、有过Pre-IPO经验的财务副总监，这位候选人也正如我那天跟财务总监说的一样，距离一名集团财务总监还相距甚远。财务总监和财务副总监两人在后面的工作中定位清楚、分工明确，合作是相当的愉快。
二、题主应该如何应对：
由奥格威法则及我举的案例可知，下属的能力比领导强没什么不好，当领导的要有宽广的胸襟与用人智慧。题主现在想必非常想知道应该如何应对这种下属能力强的情形吧，其实很简单，就跟我列举的案例一样，要用人所长。
首先，题主要确认这位下属的人品和能力专长。
为什么我把人品放在第一位呢？因为题主的案例让我想起来不久前向我求助的一位成都粉丝A的经历，她身为公司的HRM，招聘了一位绩效主管D，绩效主管D入职之后，进行的第一项工作就是更新公司的绩效考核制度，这个新制度的出台，前前后后A给到了D这个制度特别多的修改意见，尤其是出于她根据自己对企业和老板的了解，她给到了很多有价值的建议，结果这个新制度草稿出来之后，这位D就绕过了A直接找到老板汇报，老板看到这份凝结两人心血的制度之后眼前一亮，把A叫到了办公室，当着A的面对这份制度草稿大加赞赏，并且问D出台前后的经历，D直接就把功劳揽在了自己的身上。事后A把这件事告诉了我，我跟A说：“此人不能留，明显是两个人的心血的凝结，她把功劳都揽在自己身上，其实在我们看来这只是个小利益，她都可以这样不顾实事的当面揽功，这样的人如果放在你手下，如果她面对更大的利益的时候，她能做出什么样的事情来呢？你不担心吗？”
小A说：“萌姐，她只是做过绩效而已，其他模块没有涉及过。这样会不会太。。。。。。。”
我说：“你是不是觉得我有点危言耸听？D敢这样做，就是看透了你不会跟她争什么。但是，人力这个部门首要的就是对人品的要求，如果一个人的立身不正，她的能力越强，对这个企业而言越危险。这样，你可以把你指导她的来往的所有邮件及微信都给到你们老板，涉及人品，这个是一定要让你老板知道的，至于是否可留，由你们老板来判断。”
很快，小A跟我说她给老板汇报了，老板当场并没有表态，过了不久，老板就以D在日常工作中出了几个错误为由，让小A出面与小D谈了离职。
题主在题干中只是说了新员工的能力不错，还是建议题主对于这个新员工要多方位的观察，确认是否人品过硬，如果人品没有问题，这位新员工就可以作为人力资源部的骨干予以使用。
使用之前，需要题主确认的另一个问题就是这位新员工的能力专长，人无完人，在人力六大模块里，新员工肯定会特别擅长其中的某个或某几个模块，虽然题主没有交代，但是我判断此新员工做过HRM的概率不高——从一线离职回乡降级入职的并不是正常求职者的首选项。从这个角度考虑，题主有HRM的管理经验，新员工只是擅长某个或某几个模块，所以，题主不要慌，你现在就是人在事中迷——确定新员工的擅长模块之后，要把新员工没有做过的或者不擅长的模块的相关具体执行层面的工作交给此新员工做即可，这样可以培养员工的全模块的能力。
其次，题主作为领导者应该做的工作。
在日常管理工作中，经常会出现这样的情况，有的领导对下属完成“自己不会做的工作”的情况视而不见，而大肆侵入到下属既定的工作领域中，发生与下属抢工作或者同下属竞争的情况——也就是领导和下属“掰手腕”，而且是通过侵入下属非常熟悉的或者擅长的领域来给下属“掰手腕”，从而证明自己是有领导力的或者能力比下属优异的。
比如在我以往的工作历程中，我见到过人力资源经理侵入到招聘主管的工作中，在部分岗位招聘短时间内无法达成一定“到岗率”的时候不仅不帮助招聘主管分析为何“到岗率”低，而是也参与到一线的招聘工作中，人力经理用自己的实际工作结果证明既定的“到岗率”是可以达成的，这一做法，让招聘主管非常恼火，而且一段时间内招聘主管和人力经理的关系一度非常紧张。
我发现了这种状况，分别找到人力经理和招聘主管谈，人力经理跟我说：“我这样做就是想证明绩效目标是可以达成的，我不认为自己有问题。”
招聘主管很委屈，说：“我已经很努力了，咱们人力资源部加班最多的就是我，我也不是不努力，我也不用她来证明绩效目标是可以达成的，现在阶段我就想知道问题出在哪里？她作为经理，并没有给到我实际的帮助，她的这种做法反而让我很紧张，如果觉得我不行，干脆炒掉我算了。”
我跟人力经理说：“作为领导，并不是要做下属会做的工作，而是要在下属遇到困难或问题的时候，你能够有方法或者经验来帮她度过难关，你这样做虽然证明你具备招聘方面的能力，你本来就应该具备这样的能力，但是，招聘主管她解决问题的能力并没有提升，当然，我相信交给你招聘，‘到岗率’肯定能提起来，但是，这并不是你应该做的，你有这种能力，我不怀疑，但是作为领导者，你应该做的不是这种‘帮’，而是用你的经验，来帮她分析招聘中遇到的现实问题，让她通过自己努力，摸索出适合自己的方式方法——提升自己的‘到岗率’。”人力经理听了若有所思。
我接着说：“招聘是你熟悉的和擅长的，但并不是你的主责，你今天的表现我很不满意——说明你还没有适应自己的管理角色，优秀的上司要做的并不是与下属重合的工作。”
人力经理：“那优秀的上司应该做什么样的工作呢？”
我说：“优秀的上司要做的实际上只有两种工作：一种是谁都不愿意做的工作，另一种是下属做不了的工作。你回去自己好好思考一下作为咱们公司的人力经理，你应该做的工作有哪些？”
在现实工作中，如果一个领导可以做：谁都不愿意做的工作和下属做不了的工作，那就可以成为优秀的上司了。
题主可能会问，做谁都不愿意做的工作对我有什么好处？我想最大的好处就是可以大大提升下属对你的这位领导的信任感。尤其是在新员工入职的初期，正是建立相互信任的关键时刻，题主做谁也不愿意做的工作可以有利于相互信任的建立。
当然，题主也可能会问，做下属做不了的事情能给我带来什么好处呢？我想可以树立领导威信的是更为关键的一点。比如我刚刚说的这个案例，如果人力经理可以通过观察，指出招聘主管招聘中存在的问题，帮助招聘主管找到有效提升“到岗率”的有效方法——这样的结果肯定会比直接出手与招聘主管“竞争”好的多，同时，人力经理还能赢得招聘主管对她的信任和尊敬，并能够及时的在人力资源部树立一定的威信。再比如题主提到的在内部协调、统筹方面的优势，在该新员工或者人力资源部其他员工需要你在这方面的帮助的时候，你不妨做相关工作，帮助她们工作打开僵局，我想威信自然而然也会建立。
最后，题主要明白真正的对手只有自己。
今天的这个新员工题主完全可以看做是“鲶鱼效应”里面的“鲶鱼”，因为没有她的出现，题主也许还意识不到自己的差距，自己应该努力的方向在哪里？但是，我必须跟题主说的是——这个新员工并不是你职场上的对手，职场上的对手只有你自己。
如果题主对自己的职场发展有要求，我相信不管这个新员工是否出现，题主一定是对自己与自己理想之间的差距一清二楚，也一定在天天做着努力缩小现实与理想的差距。
显然，在新员工到来之前，题主对于自己的职业发展或者终极理想思考不够，所以，才会在新员工这样的参照之下，被动地发现自己的差距。
我想这是一个好事，建议题主知不足而努力，先确定自己的职场发展的终极目标，再制定如何超越自己的实施计划。
Tips1：奥格威法则告诉我们——你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么你所在的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！
Tips2:一切刚刚开始，题主就言退，即是对自己的不负责任也是对公司的不负责任，具体应该如何做，我已经写在了文章的第二部分，希望对题主能有所启发。
Tips3：我们行走在职场，最大的对手不是别人只有自己，如果你的每一天都在用于变得比昨天的自己更好、距离比自己的理想更近，那你定会“心中有光，不会彷徨”。
