拓展训练的计划，在4月初就规划，就安排落实；但因为周六天气原因，及中间多个人员出差影响，无奈拖到了五一之后。饱经磨难，终于在5月6号的这个周六，我们顺利的出发了。
应该说运气还不错，天气也难得的好。没了前几日的雾霾，也没有大风沙。天气晴朗，早晨还有初夏的清凉，中午也不热，不至于让大家大汗淋漓。
说到为什么选择拓展训练，很多员工可能会说，这是带有政治任务的，是有公司偏向的，目的是为了加强工作。但其实在我个人的决策上来说，这个原因还真是其次。在以往我们选择的一些常规旅游项目上，无非是找个旅游景点，请个导游，去周边转转，再中午聚个餐。但实质效果是，大家沟通、融合的效果并不是很良好。原因可能有：1）一部分人之前去过。2） 还有一部分人，天然的对山西这类山、寺庙类的景点，没有什么兴趣点。3）看风景为主，抱团、说话的还是身边熟悉的那几个人；旅游回来后，还是不认识公司的大多数同事。
拓展训练，对我们公司，及大多数的新同事，都是首次，应该会对大家有一个不一样的体验。而且这种形式，逼迫的每个人，都要积极的去参与，去协作，会极快的加大，对身边同事的熟悉度，减少新员工的陌生感。
拓展训练公司的人，跟我讲了一些训练游戏的规则、意义，基于我们公司多数员工，都是年轻人的特点，我个人认为是极为适合我们去体验的。下边我个人谈谈，针对具体的每个项目，我个人所做的一些思考：
1.团队建设：开营破冰
2.目标类项目：挑战150秒
分四个小游戏，两个游戏是全员参与，两个游戏是大部分成员参与。
杜经理在最开始说的一句话，特别好，“我们的目标是力争第一，还是重在参与？”。这让我想起我们国家的奥运会体育项目。我们可以收获那么多的金牌，但能说明我们的体育精神或全员体育水平很高吗？
奖牌不是目的，全员的水平才是目标。我们对游戏参与的人员，以自愿为主，基本上不过多强调能力。在这个过程中，涉及到四个游戏环节的衔接，体现了分工、集成、管理、接口、技术、流程方方面面的点。
游戏过后，我个人总结发言，主要有如下三点：
1）责任与担当：一个团队，成员能力参差不齐，不同的人员善长不同的项目，从团队领袖上来考虑，需要把合适的人员放在相对合适的位置上。分工以后，必然存在有强的有弱的，既要与强者合作，也要与弱者联手，如果共同发挥合力？
一旦分工，不管是哪个分团队，都必然要承担起自己的责任。其中一个分团队表现不佳，整个大团队就不可能有好的成绩。在这方面，就体现了分团队或个人的担当了。
2）要讲究科学，方法，技术，协调，节奏：环节如何衔接？技术要领是什么？如何辅助管理？如何鼓舞士气？没有方法论的指导，不可能取得好的成绩。在工作中，就是不要只是埋头干活。
3）不犯错误就是最大的高效：结合到工作上，就是不返工，不重改需求，就是最大的高效。我们在工作上追求的不是绝对速度，而是相对速度，有质量的速度。而不犯错误，就是最有质量的速度。就像龟兔赛跑中的龟，只有方向正确，一直坚持，就是乌龟本身最高效的速度。乌龟非要跟兔子比绝对速度，不现实，有时候生活中，要对自己有一个清醒的认知。我就是个普通人，非要当中国的巴菲特，当不成，就苦恼伤心，没有意义。在有质量的生活中，有比较高的自我成就感，就Ok了，不要总想着奔第一。
3.个人挑战类：高空断桥
站在高空，脚下的踏板，摇摇晃晃，身上没有紧紧的束缚安全带，虽然有个松松垮垮安全绳，但需要不停的拿理性的思维，告诫自己的内心：我很安全。高空断桥，还不像坐过山车，虽然过山车要更为危险，但过山车的安全带会束缚的较紧，会直接带给人的身体比较强烈的安全感知，通过身体的感知，我们的心理要更为踏实些。
有时候这类游戏，往往考验的就是我们能否通过理性认知，来克服身体感知上的欠缺！突然想起了鸵鸟，如果它有理性思维能力，它就需要从思维上告知自己：把头埋在沙子里是没有用的，要赶紧跑；可是它没有思考能力，所以它只能依赖于身体的感知能力：感知到危险就把头埋在沙子里。人类看到这个场景，常常会心一笑。可是我们人类，在大多数场景下，不也像一只鸵鸟吗？常规事务处理上，思维认知能力强的人，知识面掌握多的人，会更多的像是个人类！而知识面欠缺的人，则更多像个鸵鸟；这些年，经常发生的，把小孩关闭在密闭的汽车里导致小孩丧生的事情，时有发生。认知到这是个基本常识的人，常常会觉得不可思议；而没有认知到这个知识的人，常常会吓出一身冷汗！
我个人对危险挑战类游戏，是持中的偏好，不像一些人，有特别大的爱好：喜欢寻求刺激，喜欢挑战。曾经有一次面临50米高的蹦极项目（站在类似今天这样的高空横板平台上，摇摇晃晃的，给脚上系个链子，旁边服务人员，横推一把，让你头朝下掉下去。），当时看见就腿软，我死活不去。有个女同事，小姑娘，对这类游戏有特别大的偏好。约了很多人都不去，然后她义无反顾的自己一个人跑向了挑战的场地；当时我有强烈的羞耻感：人家一个小姑娘，都不怕，咱这么多老少爷们，都不敢去？所以被逼之下，我也就参加了，最终有了这么难得的一次体验。
前些年，接触过一个概念-生存狂（PSK：Personal survial Kit），也有叫怕死客的。这类人认为危机随时会到来，只有做好充分的准备，才能在灾难来临的时候，更好的保护自己和家人。所以他们比较偏向的、执着的、持续的去健身，去学习野外生存的技能，随时携带着一些如打火机、刀具、创可贴之类的工具，家里永远放着一个准备好的生存包。看到这些信息时，我们常常内心深处会认为：这是有心理障碍的人，我们的生活还不至于到这个程度吧？？我们生活在和平的环境里，安安稳稳的活了几十岁，也几乎没有遇到过任何威胁到生命安全的事情。然而看看报纸，看看新闻，生活中处处存在着天灾、人祸、意外，这些年发生过四川地震，游轮沉没，火灾，歹徒抢劫等等。
针对到我们每个人身上，其实都是存在遭遇危机的概率性的。如果一天的概率近乎为0，那么60岁*365=XXXXX呢？ 把今天的高空断桥，想像成：发生火灾时的一个楼层逃生，恰巧你被困在这么一个场地，恰巧从窗户上向外有这么一个延伸的跳板，恰巧长度不够，你能否逃生？如果你身后还带着孩子呢？能抱着他过去吗？如果还有腿更软的爱人呢？人有时候是需要一些勇气的！前些年，看到游轮沉没，游客丧生时，我给自己说：有机会一定要学会游泳，找时间一定让孩子自己也学好游泳。有时候，我们保护不了别人时，也要先考虑别拖累别人。
教练对这个游戏的解读是：当你面对困难、挑战时，你是只关注脚下的困难呢？还是盯着前方的目标？所以当我上了高台时，我告诫自己不看脚下，看前方。在高台上，辗转腾挪间，心惊胆颤；深吸一口气，下定决心，奋勇一跃，反而风平浪静；很多时候，困难在于行动之前的思虑焦灼，在于我们自己人为的、给自己设定的能力阀。
工作中、生活中，面向困难，你是否有勇气奋力一跃？有时候思维决定习惯，习惯也会影响能力！
4.信任类项目：信任背摔
这个项目上，我的理解是两个关键词：托付与责任。
游戏过后，大家的总结更多的在信任上。我们站在高台上，行动背摔的人，口里喊着口号：“我可以信任你们吗？”；底下迎接的人，大声喊着“我们永远支持你！”。
托付与信任，皆然不同。信任：是指你主观上相信对方可以做到；托付：是指你把某件事情，托付给指定的人处理，但事情能否处理好，是不一定的；选择哪个人是你的权利，但很多时候，你不清楚他的能力；或者你知道他的能力一般，但你别无选择；或者你为了历练他，明知他能力不足，依然托付于他。不论怎么一种场景，托付过后，你个人是自愿承担托付当前人的结果的。
在我个人来说，我信任的是：下边的人会尽最大的能力去接住我；但我不信任他们肯定能接到我。主要原因有：1）你们的能力不见得能达到。2）主观愿意与实际能力有差距。3）你们喊的是“永远支持”，也没说肯定能支持住啊。4）永远有意外产生。
工作、生活中，我们更多的面临的是托付的一个场景；有一件事，需要朋友帮忙，或者有项工作，需要安排团队成员去执行。我们面临的，永远是有限的资源：朋友圈子就那么大，团队成员就那么多。我们只能是在合适的时间，挑合适的人去做。去做的结果，是我们当前认为可以接受的，或者是在当前的资源条件下，能达到的最好效果的。
当我们在下边接背摔人的时候，感到更多的是：责任。高台上的人，把身家性命，托付于了我们，我们能辜负吗？那真是责任重于泰山啊，所以我们要尽全力去做！然而游戏中的场景，在现实中，却往往是截然不同的。游戏中，有几个特点：1）短时间；2）责任大；在这种情景下，我们几乎所有的人，都是发自本能的、竭尽全力的去完成我们的托付，并且在完成以后，也赚取到了对方的信任。
工作生活中，比如：领导安排了一项为期一个月的任务给我做。领导认为很重要、很关键，但个人常常不那么认为；而且为期一个月，时效较长，在这么长的时间内，个人能持续的保持对该任务的重视吗？能高质量的在时间范围内，完成领导安排的工作任务吗？常常出现不符合理想的场景是：1）任务发布方与接受方对任务的认识不一致；2）任务延期；3）任务按期完成，但质量不过关。
敬业的人，有责任心的人，在领导安排任务时，往往会保质保量，及时的完成。并且与上级有个良好的反馈与互动。长此以往，收获到的是：上级的信任。一步步获取上级的信任，长期迭代，上级才会安排越来越重要的事情给你做，过程中一边体现自己的能力，一边创造出属于自己的价值。所以说上级的信任，是一个人在一家公司能否走的更长远的很重要的一个指标。而如何收获上级的信任，则贯穿于我们工作中的每一件小事上。
5.沟通协调：数字传递
这个游戏对我的教训和刺激非常大，是我们怀着必胜、必赢的信念，却最后输的很惨的一个游戏。
游戏的规则很简单，团队的成员，排成一排，不准说话、不准在后背上画数字，通过自己团队的规则与默契，由队尾快速的把一个数学传递到最后一个成员，数学为99999以下的任意一个数学。
游戏一开始，我们团队探讨出一个类似于数学键盘的技术模型，通过身体不同部位的点击，来模拟数学键盘的输入；想到这个技术模型，我们团队的人很兴奋；因为肉眼可看到的是：有的团队，是通过拍击次数记数，来模拟一个数字的输入；如果是多位数的话，他们的效率极低，而且可想而知的是：风险也较大。我们自认为我们的技术优势大得多，这在前两次的模拟比赛时，也验证了我们的想法，我们的速度要比其他两队都快得多。我们很骄傲，很自满，我们坚信：我们必胜、必赢！
在最后一次，也是正式的比赛时，红队改变了信息传递的技术方式与逻辑，我们措手不及；他们不但借鉴了我们数学键盘的方式，同时还由教练的提醒，做到了：键盘（1人）+模拟数据线信号传输（n人）+显示屏（1人）的模式。该模式，从根本上优化了我们技术方式的缺陷；如果说我们算第一代技术，那么他们可以说是第三代了；最终的结果是，他们以极大的优势，基本上比我们快一倍多的时间优势，赢取了胜利。
这里边有很多场景与问题需要反思：
1）骄傲、自满：我们的骄傲与自满，来得好无道理。没有走到最后，就妄谈胜利。
2）拒绝改变的心态：中间两次模拟，我们提到过做一些调整与优化；虽然当时提到的一些措施，都不是好的方向；但当时弥漫在团队内的氛围是：不要变了，也不要想着变了。我们就把这个方式，执行好就Ok。所以当教练公开提出一些意见的时候，红队积极的思考，得到了改变；而我们这些保守派，却睡在了过去测试时的成功上。拿过去的经验，去推测将来的结果，必然带来无法预知的不良后果。还有比我们更差的蓝鹰队，那更是保守中的保守派，明知方向错误，依然坚守。
3）沟通：我有注意到，当时我们队的队长崔剑，刚开始提出一个意见，中间被我打断，提出了数字键盘的设想，并且得到了大家的认可，然后他没有再继续发表他的想法。这个过程中，我个人理性的认为：他没有继续延续发表他的想法，那说明他的想法，不如我提出的高效。
但生活中还存在着另外一种可能性：即他认为他有更好的方法，但他没有在短时间内表达清楚，并获得大家的认可，所以他放弃了他的想法。假设实际上是这种场景，我们就要学会反思两个问题。1）崔剑个人，如何在较短的时间以内，尽快的让团队成员 ，理解清楚自己的想法？表达技巧、能力很关键。2）团队领袖、团队成员、团队文化，如何鼓励并充分吸收集体的智慧？工作、生活中，团队成员及领袖之间，是否做好了充分的沟通？主管及经理，是否把下属的意见听完整了？作为下属个人，你大脑里想的比较有建设性的意见，是否准确的传达给了上级？充分的聆听，是当领袖的基本要求。
4）盯着别人还是超越自我？当我们处于第二及更靠后位次时，我们需要紧盯第一，达到超越它的目标；但是假如我们本身就是第一，我们还需要紧盯第二名，来时不时的自我张狂一把？如果我们自认为是第一名，那这时候需要做的是超越自我，及积极的自我迭代，否则很快就会被超越。
5）这个场景与工作、生活多么的像？我们短期的技术优势？我们相对同学、朋友，短期的生活、职业或收入的比较优势？
6）技术优势有时候比努力更重要。
教练最后总结时，说到的两句话，值得我们永久的记忆：“复杂的事情简单化，简单的事情标准化。”！
6.团队大融合：毕业墙
在开始该游戏之前，拓展公司的人，给我说：要不要考虑换个项目？咱公司的员工，女生多、男生少，男生力气也不大。而且到现在，大家也有点累了。我产生了短时间的犹豫。当我了解到：如果换个项目，就是换个小项目、小游戏时，我觉得我们还得玩这个。努力一把，大不了，中途放弃吧！！
第一印象，看到那座墙，从心底里泛起一股无力感；不借助任何工具，靠人力全部翻越过去？那可是四米90度的直墙啊！以平均身高1.7米算，两个人的身高+伸展开胳膊，也就勉强够得到。因为叠罗汉也只能踩肩膀，不能踩头啊。
教练讲了一些方法、技术、安全措施，我们开始了攀爬！16分钟，50来个人全部翻越成功！
总结来说，这个游戏，是大家投入热情最高，最无私，最团结，最热血沸腾的一个游戏。因为不热血也不成，它比较累。但做完以后，大家每个人，都会感觉：我们完成了一个事，一个之前我们认为完成不了的事。
说到这个过程，我就会突然感觉到我们人类，就像以前故事中讲的：给玻璃缸中居中插一块玻璃，被居中玻璃总撞头的小动物，当某一天玻璃墙撤掉以后，它也不会再愿意去尝试游到玻璃缸中的那一半。我们总是人为的为自己设立了无数的天花板，而不知道自己的极限在哪？今天是四米的毕业墙，我们认为我们不行，但我们爬上去了。如果改成五米呢？
我们个人的能力极限在哪里？团队的能力极限在哪里？每当遇到工作、事情，你想说：我不会、我做不到的时候，我们是否应该再去尝试一把？
总结：
拓展活动的几个游戏下来，最核心的我的体会，再汇总如下：
1）讲科学、方法特别重要，不要只知道埋头干活。
2）不犯错误就是最大的高效。
3）个人在实际事务上的责任心体现，是他人信任的来源。“言必行，行必果"。
4）当自己取得领先优势时，一定要小心后发优势；这时候超越自我比领先他人更重要。
5）鼓励团队成员的自我创新及智慧结晶。
6）不要给自己设定能力的天花板，要勇于尝试。
