股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
股权激励在企业中已经被广泛使用，成为企业家打造自己团队的利器，阿里巴巴、小米、华为.......大多数的成功企业，都把股权激励制度发挥到了极致，并以此打造出一支铁军。
但是，真正能把股权激励用好的企业非常少，激励了却没有效果甚至适得其反的才是大多数。
01 股权激励应多方面考虑问题
一个残酷的真相是：“多数股权激励是失败的”。
在此之前，曾有多家大牌企业身陷囫囵，老牌国有企业上海家化，2008年实施的第一期股权激励，最终证明是失败的，没有达到预期的效果，反而带来了一系列的问题。
例如分配的问题、道德的问题以及绩效考核的问题等，导致这种情况皆因当初股权激励方案设计不够完善，主要体现在这几个方面：
股权激励的股票来源受到限制、股权激励设计和实施受管理层控制、业绩考核缺乏有效性、激励机制缺乏长期性以及激励缺乏有效监管。
2016年股权激励方面最大的群体“惨案”必定是南玻A高管的集体离职事件。
“宝能系”经过多次举牌后终于在2016年第三季度末成为南玻A的实际控制人，并马上对南玻A在8月份作出的股权激励计划提出修改意见，却迟迟未见其有动静，直至11月4日才将修改后的非常不走心的方案发回南玻A，修改后方案激励总量减半且激励周期拉长，引起高管愤怒，集体离职。
一家大型上市公司为何会被一个资本方搅乱至此，主要原因在如下两个方面：
1、实际控制人不稳定、实际控制权不确定。
2、股权激励方案只考虑自身利益，忽略激励对象的需求，从而产生负激励的效果。
作为股权的发放者，企业家不知道自己付出的股权应该换回来什么。员工不知道激励股权是不是自己理所应当获得的福利，更不知道获得股权后自己应该承担什么。
02 华为股权激励历史
当今社会越来越多的人喜欢用“现象级”这个词语，来代表某样产品或者事件的成功与爆红，看似新潮，其实某企业在很早之前就已成为了“现象级企业”，那就是华为。
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。
内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险。虽然需要向外部股东支付较高的回报率，但可以激发员工的工作动力。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。
如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务。
1995年销售收益达到15亿人民币。
1998年将市场拓展到中国主要城市。
2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。
2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。
2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量。
这次配股是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造，与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。
股权激励是一个旨在收取人心的行动，想要获得团队的士气、斗志与信仰，它重点在于形而上的部分，在于思想、认识、企业文化的层面。
03 股权激励与企业未来
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值。
同时，与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
1、重视人才，积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或跳槽到能够给予更高收益、更大发展空间的竞争对手那里。
那么企业不仅面临人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险，股权激励则可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
2、弱化管理职能部门的权利
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满。
合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。另一方面有利于绩效考核的公平性。
3、危机时期开股留住核心，开拓市场
在经济危机时期，许多企业造成人才流失并非因为裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另一方面有利于减少员工的流失率。
同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值。
同时，与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面，可谓是一举两得。
