回顾过往，人生中的几个主要角色我都担当与经历过，如：教师，部门管理者与公司CEO，学者，父亲。
这几种角色，都涉及到管理和育人。
怎么做好管理和育人？以前我经常思考与读书，寻找有什么有效办法，也吃过一些亏，交过一些学费。
我最终体会到的最好办法，就是：
少讲道理，多打胜仗。
具体展开讲，有以下一些心得与策略。
01
多年前，我公司需要成立一家销售分公司。
招聘分公司经理时，在几位候选人中，有一位给我留下了较深的印象，他做过其它行业的销售业务，也有当过人力资源部经理的管理经验，能说会道，文笔不错，性格沉稳，为人成熟。
经过一番综合比较衡量，觉得他的条件超过了其他几位候选人，便作出决定，分公司经理就他了。
三个月过去了，这个分公司的销售业绩却一直起不来，与既定的目标差距很大；并且队伍很不稳定，员工留不住。
我过去考察过，也听过这个分公司其他员工的反映，了解到一些情况。新上任的经理他该做的那些管理招法也都用上了，如，制定营销策略与方法流程，抓考核与奖罚，早晚例会，宣誓喊口号等。他也善于培训与开会演讲动员，这些讲道理的事都做得漂亮。
但他存在一个致命问题，就是对我们这一行沒有经验与深刻体悟，抓不到要害。
他也没有沉下去钻研业务模式，只是浮在表面，做的事情都是隔靴搔痒，带不来实效。
我便只好请他走人。
后来，我从同行竞争对手那里挖到一位实战经验比较丰富的资深经理人，请他做分公司经理。他釆取的销售对策与管理方法比较务实，针对性强，有效，很快业务就有了起色，队伍也稳定了，员工士气得到提升。
02
那些只会讲道理的管理，只会讲道理的育人，其弊端就是：不解决问题，带不来实效。
这与一个人是不是擅长讲道理没有关系，你讲道理讲的最好，也没有什么用。
我看到不少管理者把管理建立在讲道理上：
靠讲道理，搞文案、搞宣讲、搞团建来建设企业文化。
靠讲道理，经常开会洗脑来树立威信。
靠讲道理，推行考核与奖罚激励来提高绩效。
靠讲道理，做培训来提升员工能力。
只会讲道理的管理者，往往自身的责任心、作风、学习能力、专业能力、专业经验等诸方面，存在这样或那样的缺陷。
他们不会刺刀见血的真功夫的经营与管理，又不愿用心费力地学习与认真负责，只做些隔靴搔痒的形式主义的东西。
03
而最好的管理，就是带领员工多打胜仗。
这种管理方式有以下7个特点与办法：
(1)让能打胜仗的人指挥战斗。
提拔或招聘那些懂专业与有专业经验及实战优秀的人、敢扛责敢扛事的人，担任各级与各部门的负责人。他们懂得打胜仗并具备打胜仗主要素质与能力、经验。
(2)对标管理。
作为管理者，如果你不具备业务经验也没关系，但你必须好学习，有雄心壮志，善于“对标管理”。
所谓对标管理，就是寻找与学习所在行业中的成功与最好的标杆及其模式、方法，找出自身的差距，从而解决自己部门或自已企业的问题，提升绩效与发展水平。
(3)一对一情境领导。
讲道理式的管理与讲道理式的育人，之所以没有实效，就在于忽略了员工与学生的差异性。应该釆取因人而异、因阶段而异的一对一领导与教育。
(4)现场管理。
我的一个学生是一家公司的销售部经理，他喜欢用一种我教他的方式来培训与管理新员工。就是陪着新手去推销，现场督战，现场发现问题，现场纠正，现场辅导，现场拿订单。这样一来，新员工的技能与自信、斗志在实战与胜利中得到迅速提升，成长期大大缩短。
现场管理，既是一种管理方式；又是一种管理态度，怠政懒政不行。
(5)抓反复，反复抓
不要妄图一次培训或一次辅导就解决问题。
改变一个人靠的不是讲道理，而是培养习惯。教育孩子，管理下属，靠吼骂、批评、考核惩罚都不是最好的办法，只有抓反复、反复抓，培养出良好习惯才能使人进步与成长。
同一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作；同一个想法，重复21天，就会变成习惯性想法。习惯一旦产生，就会影响人的潜意识，进而在不知不觉中改变人的行为。
(6)把工作当成修行。
管理与育人，还需要启迪员工或学生把工作与学习当成修行，带领他们在一次又一次“打胜仗”的体验中，使他们产生对工作与学习的兴趣热爱，并悟出道理。
最好的管理，是最终实现员工、学生的自动、自律与自我管理。
(7)关键时刻，身先士卒。
在最困难的时候，在别人都顶不住的时候，作为部门领导也好，作为公司领导也好，在你负责的范围，你不能退缩、回避，要亲自带头，冲在前面，去解决问题，去争取胜利。
具有以上7个特点的领导者，他们善打胜仗又善于管理，在带领团队取得一次又一次的胜利中，个人威信树立起来了，企业文化被团队认同，员工得到锻炼与快速成长，忠诚并斗志旺盛，组织绩效持续增长。
