HRBP即为人力资源业务伙伴，作为一种新型的HR角色，在诞生之初就备受热捧，各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是，推行多年，却发现HRBP空有概念，却少有成绩，大多数企业的BP总是不得其法。

自我感觉良好却频频被业务部门吐槽：

有人说HRBP高高在上，明明不懂却对业务指指点点；

有人说HRBP就是了解一点业务皮毛的招聘官；

还有人认为HRBP就是业务部门助理。

我们也可以看到后来网上有许多关于HRBP定位的文章。有的说HRBP应该这样，有的说应HRBP该那样，有的说干脆不要HRBP，尤里奇的东西根本不适合中国企业，都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中，都有一定道理。

本次就和大家一起分享一下HRBP应该具备的4个阶段，下面稍微展开介绍一下各个阶段的特点、能力素质要求和发展建议。

01初级的HRBP做服务

以招聘为例，HRBP接到招聘需求以后，根据用人部门的要求，发职位，找简历，约面试，谈入职。他们的工作重心就是做好服务，不管用人部门的需求是对是错，他们能做的就是按照用人部门的要求找人。

虽然他们也经常抱怨说，“用人部门需求不清楚”，但他们没有任何话语权，他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。对于基层HRBP来说，价值点并不在于专业，而是服务。

在这个阶段的HR，还不能在专业层面提供真正有意义的价值，更重要是你的服务意识、执行力、组织能力、沟通能力等非专业的综合能力，这些是你最重要的价值点。

有些人在第一道槛就停下了，做来做去就是做做招聘，其实也就是发布职位，利用各网站找找简历，约约面试，本质上类似行政和秘书工作，谈不上专业性。

这个阶段不如把预算、招聘、绩效、培训、员工关系等模块的流程、系统操作和政策规范都烂熟于心。

这个阶段对HR专业能力的挑战不算很大，更多是考验大家的学习能力。

学什么？公司更多是教你流程和制度，HR专业知识学习主要还是靠自己。这方面不要太依赖公司教你，你得自己积极主动的自学。我建议这个阶段的自学，主要是以经典的专业书籍阅读和在线精品系列课程学习为主，夯实专业知识的系统性和深度。不建议只是看一些碎片化的小文章或资深专业人士的片段化分享，这些只是辅助性学习，不应成为主流。

特别提醒这个阶段最大的陷阱就是无所事事、眼中无活、自怨自艾工作太基础没有施展空间。你只有积极主动、用心尽力的做好交给你的每件事，你才会获得更多的发展机会。

02中级的HRBP做执行

相比初级的HRBP，这个层面的HRBP的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决业务部门的“痛点”。当业务部门有需求的时候，他们有时会同COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。

一方面，这个层次的HRBP依赖于公司强大的HR体系，越大的公司体系成熟度越高，工具方法论也就越完善；另一方面，“没吃过猪肉也见过猪跑”，因为在大公司，由于环境的影响，培训体系的完善，更见多识广，看到学习到的工具方法论更多。

做执行重要特征就是走流程，什么时间节点做什么事情。比如一些相对固化的工作：年初或年末要做人员规划了，要搞年会了，要表彰了，各种节日要搞活动了，要调薪了......。或是按总部流程办事，比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程，定期交各个报告等。HRBP需要能够认真遵守流程，并督促业务部门遵守流程，按流程办事。

做执行第二个特征是懂政策，HRBP作为政策的执行者，要将总部的政策在“连队”落地，首先要能读懂政策，准确理解政策，才能和业务部门有效传达和沟通，取得支持和信任的基础上，才能将政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，为什么出这个政策？希望达到怎样的目的，解决什么问题？你要能正确解读，如果你都不能理解，不能准确解读，如何去和部门传达沟通呢？那就更别谈落地了。

基于对各模块工作的流程政策的了解，应侧重某些模块深入的做一些项目。

这个阶段提升的是项目管理能力和闭环思维。学会如何在有限的资源下，运用相关理论、方法、工具，通过计划、执行、监控、交付、总结复盘等一系列活动，达成项目目标。

比如你负责某类岗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要优化、定级定薪政策是否合理、用人能力标准是否能弥补业务能力短板......

比如你负责年度校招，你可以去和负责人才发展的同事了解前几年校招进来的人员目前在发展中存在什么问题，从用人的角度倒推招聘标准......

这能够帮助你提升系统化思维能力，为顺利进入下一阶段奠定良好的基础。

03高级的HRBP做协同

在中级阶段其实HRBP已经可以做到部分协同了，但这种协同要么是基于总部意志被动协同，要么是基于业务部门有明确的需求。但因为HRBP的能力还是“黑盒”能力，往往体现在两点：

一是知其然而不知其所以然，机械的照搬工具方法论，不了解方法论运用的限制条件，也不清楚其中的变量；

二是不能站着更高的层面看清问题的全貌，往往容易机械的执行公司的政策，这种机械执行有时候反而掐住了业务的脖子，影响了业务的效率。

因此高级的HRBP

一方面要在在支持业务和管控之间找到平衡，知道什么时候该“推”，什么时候该“拉”。

另一方面，要做到主动协同，不仅是要解决业务部门的痛点问题，更要帮助业务部门看到自己看不到的“盲点”。

比如你发现最近新组建的团队完全没有形成战斗力，你就不能指望通过一次新员工入职培训或简单的几次生日会游戏团建就能解决，可能你需要设计一系列的活动来促进团队成员了解彼此的能力、性格、行为风格等，以增加相互的信任和协作，并且帮助团队对目标、策略等形成共识......

比如你发现某个部门每个季度做绩效考核的时候都流于形式，你就不能只是简单的做一些绩效制度宣贯。可能你得访谈一下相关人员，分析是因为制度不合理，还是大家压根不知道相关制度，或是大家意识淡薄，也缺乏制定绩效目标或绩效沟通的能力......

总之，发现了问题、找到了原因，就成功了一半。你需要懂得利用组织诊断、团队有效性诊断、人才盘点等工具，结合业务目标与现状的差距，对组织、人才、文化等方面进行综合分析与评估，并提出相应的解决方案。

我认为这个阶段是HRBP成长过程中的一个分水岭，只有热爱HR工作、做事特别用心的人才有可能进入这个阶段。如果仅是为了完成工作而工作，你的能力只会在流程型和项目型的初级阶段低水平徘徊。

04资深HRBP，牵引业务

HRBP逐渐成为一个BU的战略型业务伙伴，除了能够挖掘业务对人力的核心需求从而提供相应的解决方案，还能前瞻性的、系统的开展组织能力建设。

比如你是否能持续的进行组织变革以适应业务变化；你是否能根据人均/元均效能分析来进行组织和人才结构的优化；你是否能识别BU的核心组织能力并进行有针对性的提升；你是否能对领导团队进行有效性分析并予以改善；你是否能有效的建立关键岗位的继任梯队；你是否能针对关键人才制定有效的中长期激励机制等等。

又或者我们发现，主动协同有的时候，还是不能解决问题，毕竟你的价值是”跟随和互补“，有时候问题的源头是业务本身，这时候仅仅”协同“是不够的。

以招聘为例，我们发现有时候招来招去招不到优秀人才，或是找来找去人都不合适，本质上是管理者的业务思路还没有厘清。这个时候他做的不是根据用人部门的需求去找人，而是把他们拉在一起，梳理业务的思路。因为这个时候招聘层面再怎么做都是无效的，因为业务思路不清晰招聘就是碰运气，问题点并不在招聘本身。

这个阶段对HRBP的战略思维、业务洞察、资源整合以及对业务主管的专业影响力等有着非常高的要求。

在业务层面，你得了解所在BU的盈利模式和业务价值链逻辑，多关注外部市场环境和客户诉求的变化，掌握阶段性业务目标、策略和重点工作，实时留意业务进展和变化，并根据业务经营状况与组织发展规律形成前瞻性预判，还能精准识别和掌握业务发展的痛点、卡点、风险点和机会点。

人际层面，你需要与组织中的关键利益相关者建立良好的信任关系，准确的了解对方的核心诉求，并能有效施加你的专业影响力。

你还能整合组织内外部的各种人才、资金、政策等资源，加速组织能力建设。

写到最后

HR工作是一个没有“门”，只有“槛”的工作。

看上去谁都可以做，谁都能指挥两下，谁都能提点意见......。在外人看来，HR的工作不就是招个人发发工资吗！

入“门”容易，做个招聘，学了劳动法，就成为了一名HR。而真正的“槛”却刚刚开始。

每一个层次，都是一道“槛”。

跨越每道“槛”的，除了专业，更需要信仰和勇气。说到底，都是人生自我的修炼。

你目前属于哪个类型、处于哪个阶段并不重要。确认你对HR工作的热爱、以终为始、明确阶段目标、积极实践、定期复盘、循序渐进，才是关键。