德鲁克研究管理的一个主要目的是要创建具有高绩效精神的组织。所有的组织都是从同样的人才资源里挑选员工，他们聘用的是平凡的人。让平凡的人做出不平凡的事，只有在德鲁克所说的“道德领域”才能实现。为什么呢？因为这要求组织克服诸如官僚作风、衰退和腐败等自然倾向，而且还要求我们把个人利益与集体的福祉融为一体。

在听了华理克牧师讲诉马鞍峰社区教会如何成长为大型教会后，德鲁克建议他引进一个扰动元素（disturbing element）来保持组织的绩效精神。一个组织或一个职业中的扰动元素是指那些为了防止组织出现官僚行为而不断改变组织文化和习惯的人。

德鲁克鼓励华理克本人成为马鞍峰社区教会的扰动元素。一个像马鞍峰这样的教会，只要有人引入外部能量，坚守价值观，设定标准，就能保持活力。这些都是“良知活动”，是保持组织精神所必需的。

每个组织都在发展的过程中都需要持续有一个扰动元素，可能是某位经理人也可能是不断从外界引入鲶鱼，也可能是一个教练团，让组织不断“觉知”自己，并保持活力状态。

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你所讲的（一个大型的成长型组织）都说明了一个组织需要你这样的人成为扰动元素，一个经常能够打破常规的人。这个人必须摆脱日常工作，才有充裕的时间来做这项工作。在一个大型组织的内部，通常不会有人能完全摆脱日常工作，而有足够的精力和全身心地做个“扰流器”（disturber）。。。但是这个做法有一个条件：要有华理克，或者有一个华理克式的人物。他是活动的能量、良知和榜样。但不论是谁，都不可能，也不应该完全不承担行政管理责任。这一方面是因为，如果完全脱离日常工作，你就会很快完全失去对工作的感觉；另一方面，你也不可能一点书面工作都不做。但是，你的首要工作不是行政方面的，而是提供能量和精神。

                                                     德鲁克与沃伦的对话，2003年1月22日

思考

一个具有绩效精神的组织是由承诺做成正确的事情（有效性）以及能准确地做事（高效率）的管理者领导的。这些管理者具有正直的品格，具有对组织目的的远见卓识，能够聚焦机会，引领变革并且跟踪关键任务、责任并实践管理。

组织的目的

组织的目的是“使平凡的人做出不平凡的事”。。。能不能使平凡的人取得超出他们能力的绩效，能不能激发组织成员的长处，并且运用这些长处，使组织的所有成员表现得越来越好，也就是说，能不能使其成员相互取长补短，这是对组织的一种检验。

                                    德鲁克，《管理的实践》（1954年），2010年，第31章

组织的扰动元素包括一个或多个领导者，他们能够激励人去发展、提高、创新并保持组织精神。他们经常不是追求安逸，他们愿意用系统的创新来挑战现状。这对于取得和保持绩效精神是至关重要的。

扰动元素：创业者

目前成功的企业中，只有少数具备创业精神和创新意识。。。这被作为一种证据，说明现在的企业会扼杀创业精神。但是创业精神不是“与生俱来”的，也不是“创意”。创业精神是工作。因此，从这些证据应该得出的正确的结论与我们通常得到的结论恰恰相反。相当数量的现有企业，其中有些中型企业，有些是大型企业，甚至是超大型企业也都有创业精神，也成为创新者。这说明任何企业都能够成功地创新、具备创业精神。但是必须持之以恒地为之奋斗。创新和创业精神是可以学会的，但是需要付出努力。创业型企业把创业精神作为一种责任。它们有条不紊地进行工作。。。它们做出艰苦的努力。。。它们亲自实践。

                                   德鲁克，《创新与企业家精神》，2007年，第13章

那些为组织注入持续发展精神的管理者要永远警惕官僚倾向，官僚倾向会使人们陷入重复性的日常工作而忽略对重要成果的关注。

绩效精神

在一个由人组成的组织中，绩效精神意味着它输出的能量要大于输入的所有努力的总和。输出大于输入只可能发生在道德氛围中。但是，如果道德要产生积极意义，那么它就不能是规劝，不能是说教，不能是良好的意愿。道德必须践行不怠。具体说就是：

组织必须聚焦在绩效上。组织精神的第一个要求就是高绩效标准，对整个组织、对每一个人都一样。

组织必须聚焦在机会上，而不是问题上。

涉及人员的决策：人员的职务安排、晋升、降职和遣散等必须体现组织的价值观和信念。

最后，管理者在做人事决策的时候，必须向大家表明，正直是一个管理者必须绝对满足的条件。正直的品格必须是管理者已经具备的，而不能指望日后可以获得。

                                      德鲁克，《管理：使命、责任、实务》（1973、1974年），2007年，第36章

对那些多年为组织工作，但不再适合组织现在和将来需要的人，是组织要做的最重要的良知决策。这些人如果留在原来的岗位上，会影响组织的士气；如果突然遭到解聘，也会影响士气。所以要问，“他们能做什么”。你可能会为这些良知决策找到满意的解决方案，尽量让每一个人满意。

“良知活动”

可能很多人会认为，“良知”不仅是一个非常陌生的用语，而且还是一个感情色彩很强的用语。但它是一个正确的用语。良知活动的任务不是帮助组织改进正在做的工作，而是要时时提醒组织什么是应该做，但是现在还没有做的工作。这项任务就是要让人不舒服：把理想状况与日常现实相对照，捍卫那些尚未被普遍接受的事物，同权宜之计斗争。然而，这一方面要求有良知的管理者具备自我约束的能力，另一方面也要求组织认可他的能力和正直的品格。

                              德鲁克，《管理：使命、责任、实务》）1973、1974年），2007年，第42章

实践——提示

在你的组织中，谁在不断注入绩效精神？谁是扰动元素？如果没有，这样找到他们，给他们建议，并帮助他们开始做？

在你的组织里，你是否赋于人民重要的责任，帮助他们成长？为了让他们在组织中表现出自己的最佳能力，你都采取了哪些步骤？

创新对组织来说至关重要，因为它会影响组织的长期竞争力，关系到组织的生死存亡。你的组织理解这一点吗？如果没有，你能做什么来鼓励扰动元素，或是让自己成为这个扰动元素？

你的良知决策，特别是针对那些在组织中工作多年的员工所做的人事决策，是提高了士气还是打击了士气？如果是打击了士气，你能做什么来改变这种决策的方法？