本文原发于知乎问答。此处略作修改。
有人问，项目经理如何处理项目计划时间与实际开发时间不符的问题？答曰，实际工作中，项目计划时间几乎必然少于实际需要时间，不然大家为什么会加班呢？项目经理最主要的工作之一不就是处理时间、资源的冲突么？
相信这个世界上会存在可以被说服接受“三个月时间不够”的老板。然而现实是，大多数情况下，老板会说，小刘，这个项目我三个月之后就要，你看着办。
** 不要试图硬碰硬地去推翻最后期限 **
要么做，要么滚。老板不是在考察你的能力，而是，老板将他面临的最后期限，分解后将其中一部分任务交给你。你说你做还是不做？
Ready？GO！
首先，按照通常的项目管理方法，分解工作包，列出关键路径，进行详细估算、风险预测。给出最可能的完成时间预测。呈交客户（老板）。
这一步完成后，很有可能会发现，实际预估时间与客户预期交付时间的差距，也许并没有最初想象的那么大，在这种情况下，做好风险控制，早期压缩进度（各种赶工，各种追加资源），后期确保质量，尽量保证如期交付。
与此同时，开始动员团队。关于这里很重要的一点是，你必须了解你的团队，你的团队在关键时刻，能够准确配合你的意图行动。这是团队建设的问题，就不在这个问题下展开了。有兴趣可参阅：《如何打造理想团队》。
如果详细估算与期望交付时间仍有较大差异，与客户共同商讨，重新定义时间边界。用数据尝试与客户沟通，说明强行压缩进度可能会引入的风险及性价比。尝试推迟交付时间。如果在经过充分沟通后客户仍坚持原计划交付时间，进入讨论交付范围。尝试缩短关键路径，为功能点划分优先级，收缩范围，尝试阶段性交付。
一般来说，到这一步，如果已经拿出了非常令人信服的数据来说明，在预期交付时间之前，完全交付全部功能点是不可行的，客户通常会理解，并将更关注主要功能点。我们只要保证主要功能完成，并如期交付使用即可。
然后，在真正开始工作前，明确责任。取得足够授权以便调动资源。
重要的是，在整个工程生命期中与boss保持良好的沟通，不断修正进度计划，不断从客户处取得反馈。有时候老板在最后期限到来之前，对交付功能的希望，早已经变了很多了。而对于互联网产品来说，需求和对交付的预期，实际上是在不断快速变化的。
** 与其重度计划，不如立即行动 **
软件项目延迟的比例其实不低，但因项目延迟而自杀或是辞职的项目经理却是少之又少。真正需要项目经理承担责任的，是最后交付的东西已经挑战了客户的容忍程度。根据自己的专业眼光和经验，判断出是否真的一定会延迟或部分交付，那么努力去理解客户的底线，去理解客户的真实需求，并据此调整工作的优先级队列。
总之，先行动（计划也是行动的一部分），尽自己最大努力去做。再拿有分量的东西给老板看。一旦接受了任务，你就开始了作战，你的目标只有取得胜利，用一切能想到的方法，动用一切可动用的资源来达到目标。
开个脑洞……
团长：刘参谋，带一个班，凌晨两点前炸掉大桥，阻止敌方机械化部队进入战场。
刘参谋：不行啊团长，召集爆破专家需要一小时，准备炸药一小时，找到桥梁关键点安装炸药需要一小时，我们总共需要4小时才能完成爆破任务，现在离2点还有不到3小时，能不能把时间推迟一小时？此外，这几天阴雨连绵，炸药受潮，很可能blabla……
团长：卧槽，和尚，把刘参拖出去给我毙了~
再来一遍：不要试图硬碰硬地去推翻老板给你的最后期限。
简单总结一下，其实就几个关键：
- 有效沟通
- 合理估算，与客户一起商讨，定义产品范围和时间边界
- 尝试推迟交付时间，同时采取措施压缩进度
- 取得有效授权，迅速动员团队
- 快速迭代，全程保持各方有效沟通
后面就是项目的执行阶段。作为项目经理，拿出看家本事来吧。
