现代公司都开始注重“人”的重要性，逐渐明白人才不只是招聘环节的把关，也需要后期花钱堆出来。搞场培训，为以后的工作做下人才储备，还可以美名其曰“员工福利”，拍下过程中美美的照片为后期做各种宣传也是不错的，真是一举多得。
培训搞起来，那是一个风生水起，笔记一大张一大张记着，课堂气氛时而头脑风暴的严肃，时而团队拓展的愉悦，最后整理一份高大上的PPT汇报。然而等到绩效考核结果一出，估计明年的培训预算就要缩水了。HR同行都知道培训最容易出成绩，却不知因为一次次的绩效考核，将这最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不难理解了。既然「生于培训死于绩效」就不是一方的责任，先说说培训的问题：
1.培训目标和内容的错误判断
这个原因是最硬的伤。培训目标和培训内容的设计是最基本的工作，往往在这第一环节就有大多数人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上级的强势旨意：
“我看最近大家士气很低落啊，给大家培训一下企业文化”
“团队业绩差、队伍散，给经理们培训下责任心，领导力”
“做个拓展增强一下大家的凝聚力”
我想这都是我们耳熟能详的任务指示。细想一下，比如第一个问题：员工士气只因为对企业文化的理解不够深刻吗？或者说企业文化可能通过几场培训就获取吗？所以，有时候我们的判断不全面，有的问题也只限于给予方法指导但不能从培训层面解决根本问题，而有的则根本就不是培训的能力范畴。这就需要我们的HR小伙伴勇于和老板分析问题：重新解读培训目标，或者调整培训内容，确保达到培训目标。
2.培训是万能的错误认知
我们往往有这样一个误区，能力不足培训凑，认为出现了问题培训培训员工就应该有长进了。可是人不能比作机器，按部就班进行升级维修它就可以更好的运转，你投入了多少精力财力就能有正比例的回报多少。做培训的人经常在课堂上说，这节课哪怕有一句话你听进去并能应用到实践中取得成绩，这一天的培训都是值得的。
换个角度讲，同样的内容，员工个人理解程度，知识转化的能力，甚至当天听课的心情都是会影响培训效果的，如果都归咎于员工的态度我想也是片面的。
3.缺少对培训真正长远意义的理解
这个问题追根溯源就是从小被教育的环境：老师一个人在上面巴拉巴拉的讲，只是一味的灌输，这是大家上学时期接受的教育方式，种种弊端不再多说。许多人说，我们现在已经开始注意了，课堂以讨论小组的形式为主，重视参与。很遗憾的说许多讲师只学了样子，却还是沿用说教的终极目标。
有一次我去参加一场人资培训，开场讲师的各种头衔写了满满两页PPT（司空见惯然而并无卵用）。我们这个小组六个人按照讲师要求探讨出了统一答案，虽然还有的地方大家想法有点出入，组长也记录在案，毕竟人力资源的工作哪有这么绝对的。组长发言完毕，讲师就开始提问题，一开始我们还是认真回答的，后来发现他的真正目的，就是通过各种引导让你说出他的“正确答案”。组长当众指纹，你就说你的答案就是正确的呗，可是我们并不能认同。这位讲师倒是冷静，让她再想想，继续下一组依旧是这个套路，几轮下来引起“众怒”，课件休息时间走了一大半的人。
我们习惯了中国的应试教育，而职场没有标准答案。其实问题的解决方式五花八门，可以利用的工具手段也是各家有所长，我们需要认清的是每一样都不是完美的，各有优势也各有短板；就像“打鸡血”这种看似最让大众不能接受的东西，不得不说恰当的时候也是需要的。职场培训的宗旨是教给大家正确分析问题的方式，了解每个策略的利弊，根据千变万化的情况再做判断。培训讲师，无论是HR人员、部门负责人、还是外聘老师，因为你不在受训者的岗位，相对他而言你是信息不对称的，更何况每个人也有自己的擅长，我们怎么可能直接告诉他一个答案呢？
4.闭门造车，缺少合作精神，偏离解决问题的核心任务
大部分企业的培训工作还是在HR部门，或者有个单独的培训部。遭遇到的问题就是：我们习惯了擅自自己组织安排，严重脱离实际情况。有些课程当然也会邀请部门领导来做专业培训，由于相对独立的课程，也导致整个培训的不协调性。
为了培训而培训，讲师们也时常为了讲而讲，使内容更丰富，整体更饱满，没有做到详略得当，这些会让大家陷入混乱。说白了，组织培训一定是发现了或预计会出现什么样的问题，我们只要保证这次培训目标解决那个问题，一切脱离这个核心的东西统统不要再做多余展示。这里就需要合作精神了，用人部门的负责人最有发言权，多聆听他的意见，一起协商。
5.没有坚持指导、跟踪、反馈
培训的课堂上仅限于给学员们打开一扇窗，让他们知道还有那样一个世界，但是要带领大家走进去则还需要一段时间，这一阶段我个人觉得甚至需要耗费精力50%以上。
课程听起来简单，真正做起来是不一样的，继续进行指导就是必要的。人也是有惰性的，打破习惯是人本能的不适应，一个小习惯的养成都需要21天，何况将新所学灵活的用到工作当中呢，跟踪督查在这里就更不可或缺了。再就是反馈，培训的结果有没有给工作带来实质性提高；在指导过程中有没有发现授课当中的偏差，诸多问题都需要培训部门及时更新信息，形成闭环。
惯性思维，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反。
说到这里，绩效到底是什么？一般公司把绩效当做“鞭子”，潜台词就是不好好完成任务你的工资拿不全哦；有的公司则用它来为自己“降低用工成本风险”，就是公司赚钱了当然有你的一份，你没给我赚到钱，也别想让我在你身上多花一分钱。所以在这种情境下，员工的自然反应是对绩效的抵触，甚至在面试时都要抱着拿不到绩效工资的心态，开始盘算基本工资是否能接受。绩效不是束缚各位的尺子，而应该是企业达成战略目标的手段，帮助员工顺利完成工作的利器，这个心态扭转不过来，永远做不好绩效考核这件事。
1.绩效要从企业战略中而来，有预谋有计划
绩效工作一般来说都是HR牵头来做，这是人力资源的六大板块嘛！可是想想又有多少公司的人力资源部真的清楚你们的企业战略目标？反思一下，其实挺可笑的。这跟许多公司高层的认识是有关系的，他们认为你招好人算好工资就行了，有些会议是不会让人力资源部参加的，当然有的时候也是作为HR的你都没意识到这是需要知道的。
要想让公司重视，首先我们自身也要拼实力，会议不参加没关系，和各个部门参加会议的负责人去聊去沟通。有人会讲，各部门的绩效指标都是各个部门自己拟定，我们还需要插手吗？这个当然没错，他们更了解业务情况，更知道要达成什么样的目标，可是如何把工作内容换算成绩效指标，从而让员工们更有效率的达成，我们有责任对考核指标把关或提出指导性意见，这就是我要讲的第二点。
2.考核指标设计的欠妥当
上篇文章我讲过，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反，没错，绩效考核我们重结果却看轻了过程。对于员工来讲，绩效重要的当然是我得了多少分，拿了多少钱；对于公司而言，绩效的考核指标每一个环节是需要设计，就是为了让每一个工作环节更合理科学的进行，才能达到真正我们想要的结果。
原来曾经和市场部的市场总监讨论绩效，我说结果导向，过程控制，他不甚理解。我给他举了一个例子：通常我们设计销售的绩效考核会比较简单粗暴，“本月完成5万业绩是满分”。这是最典型的结果导向，不管你的方式方法，我只看到业绩。我想说，如果你是初创期的公司，这样没什么问题，生存下来才是王道，先打下市场，解决公司能不能活下去的问题。如果我们的公司已经形成了尚有的规模，就要求稳定中求发展了，笼统来说稳定就是我们要确保之前的业务成绩，求发展就是开发新的市场资源。
设想一个员工这个月拿了5万的业绩一定都是值得宣传的吗？或许是巧合一个老顾客一下子批量订购了，或许他用了过度宣传的方式，再或许他积压了本应该是上个月的单子。那么长期以往，别的员工就会效仿“不择手段”的方式来达成所谓绩效。好的结果，未必过程都是值得提倡的。所以我们需要过程控制，重新设计绩效指标。比如我们思考说，一个良性的业务获得都需要哪些步骤，然后逐步分解（例如开发新客户的数量，回访老客户，是否及时反馈顾客问题等）；换一个维度，如何做才能和同行拉开竞争力（例如客户满意度，客户粘度，顾客对产品的了解程度忠诚度等）
3.绩效指标要做到“及时更新”
许多公司年初制定了绩效制度，沿用半年甚至一年都不变，这是不合理的。有的员工一开始达不到，一想这东西我又改变不了，于是也不会去努力，只会混基础工资了，时间长了就形同虚设；稍微坐不住的员工也就此提出离职。所以我们要根据实际情况及时调整我们的绩效考核。
第一，实践出真知，无论事先想的多全面多细致，执行起来一定有偏差；第二，有时候公司的战略目标也会在发展过程中有所微调，绩效考核也要跟上这种节奏；第三，可能我们团队需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的侧重点也就会不一样，或者绩效考核指标调整；或者指标一致，改的是各项占比。
至于多长时间调一次合理，那就看各个公司实际情况了，一般来说初创团队调整更频繁，互联网公司相对传统公司调整更频繁。
4.忽视了绩效面谈和反馈
如果你现在明白绩效不是目的，而是手段，那么绩效面谈和反馈的重要性就不用多讲了。在这个过程中，往往就需要领导的沟通技巧了，不是责备批评，而是抱有共同解决问题的心态。我们要一起分析员工完成与未完成的原因，同样要制定接下来的工作目标，最最最重要的是我们要了解员工工作的困难点在哪里，给予员工解决问题的方案。如果是普遍性的问题当然就要纳入培训课程了，有针对性的去做培训工作。
