身为管理者，如何创造价值。管理者就是一个解决问题的岗位，如何实现目标、如何分配目标、如何培养人才以及激发成员的积极性，这是每天都要面对的问题。
最近联想控股的微书《Mr.控》整理出企业管理的相关内容，柳传志先生对诸葛亮的评价，让我印象很深。他总结，“诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。”
培养人才就是管理者最重要的一个职能。我始终认为，企业可持续发展的核心是激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。这几点做到了，培养人才的目标也完成了一大半。
1、是管理也是领导
管理和领导的区别到底在哪儿？今天的中国企业可谓是管理过度而领导不足，管理主要是为绩效负责，而领导在很大层面上是培养人。
领导力的内涵可以概括为三个方面：授权、激励和培训。授权一直是管理者难以胜任的一个能力，一方面很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；而另外一个方面很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为权力是一种象征，是一种责任，更是地位。
授权的能力是衡量领导力的第一个标准。授权是一个特定的概念，授权最为根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因为此，授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。
所以授权需要先决条件是责任，如果授权不是权责同时下放，授权会导致权力泛滥和失控，事实上很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。
因此柳传志先生在分享自己的“用人观”时称：“我就是宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。”他这句话的背后就蕴含了这个道理。
一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。这点来看，诸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。
2、花更多精力培养内部人才
今天的HR、管理者总在抱怨人才难寻，这是中国企业家中很常见的毛病，经常忽略身边的人。与其你花那么多精力找人，干嘛不花在培养人上面？优秀的人才，企业外固然有，但最便捷最实用的是让人才从内部冒出来。只有两种情况要从外面找人：一是拓展全新业务，二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。
互联网时代个体愈发强大，可以独立于组织存在，这是一个很大的变化，管理者要学会接受，并且问自己几个问题，第一，我提供的是平台，还是仅仅一个岗位？能不能让员工去实现他的目标？第二，我能不能提供一种氛围，让他觉得在这里很好玩，而不仅仅是一张办公桌？如果这两点不变，很多问题都解决不了。
在讲授领导职能的时候，强调管理者面对的人，只有两种情况：把事情做好或者做不好。做好事情的人我们需要授权，做不好的也只有两种情况，一种是不会做，一种是不愿意做。对于不会做的我们应该培训，对于不愿意做的我们应该激励。
坚持贯彻“建班子、定战略、带队伍”管理理念的柳传志先生，在培养人才这条道路上更是身体力行，带出了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等多员帐下大将。
3、激活人才的主动精神
上任后，要想着如何来激活员工的主动精神。首先来说，要拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，拿出6个省出来竞聘，很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他觉得自己能够做决策，不就激活了么？第三就是约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的，对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于员工成长的安排和支持，新希望六和也在推动内部创业计划，建立了四个平台，食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员都可以持股，用海尔的话来说，这是一个人人都可以是创客的年代。只有适应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全“拥有”他，而是怎么跟他合作、共享。
任何一个组织或企业都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。管理者的领导职能实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿、满怀热情为实现组织的目标而努力奋斗的过程。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。激活个体与组织激活，成为我在新希望任期三年之内所珍藏的最大的一笔宝贵财富。
公司持久力专家艾伦.奈特说过，“不可持续是无法持续的”。
无论是对现实还是未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展。而激活了接班人，激活了人才的主动性，企业才真正是有可能可持续发展。
