用原则管好工作和生活
原则是根本性的真理，它构成了行动的基础。
时时刻刻，我们每个人都会面对纷至沓来的、必须做出反应和行动的各种情况。但你是否觉得在生活和工作中缺乏一套统一的原则来指导行动，以至于经常被动应对焦虑不堪？
假如没有原则，你将被迫针对各种难以预料之事孤立地做出反应，就好像头一次碰到一样。
桥水公司创始人瑞·达利欧从不会这样，他管理着1500亿美元的基金，成功预测并躲过了2008年金融危机。在历经一次次重要的决策后，他说，他一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式，这帮助他发现真相是什么，并据此行动。
今天的文章就是投资大神瑞·达利欧公开分享的原则哲学。这些原则分为高级原则、中级原则和分原则三层次，涵盖为人处事、公司管理两大方面，任何人都可以轻松上手实践，让日常的工作和生活变得简单从容。
你还会发现：
为什么让员工30%离职率的原则，还能让员工死心塌地；
如何在很少接触员工的情况下，还能让员工了解自己的创业初衷；
当工作感到痛苦时，为什么不适合立刻反省。
制定管理原则，可以让你的公司系统化
今天我们要读的这本书，书名叫《原则》，作者瑞·达利欧，是桥水公司的创始人。
《原则》金句：
企业是一部机器，要让它像瑞士钟表一样精准运行。
关于桥水公司，只要你对基金投资有所了解，那就一定不会陌生。桥水公司号称全球最彪悍、最赚钱的基金公司。桥水公司最厉害的地方，在于他们对金融形势的观察和预判能力。最传奇的是，他们不仅成功预测并且躲过了2008年的金融危机，紧接着，他们又成功预测了震惊全球的欧债危机。
读完《原则》这本书你就会明白，桥水公司的成功绝对不是偶然的。公司的创始人达利欧非常看重管理的“系统化”。在他看来，企业就是一部机器。为了让这部机器高效运行，他建立了一整套严密的程序，主张要“像运算程序一样决策”。
翻看《原则》这本书，你会觉得自己在读一本厚厚的生活指南和工作须知。因为书里给出了大大小小500多个原则，包括生活原则和工作原则，这些原则又分了三个层次，分别是“高级原则”、“中级原则”和“分原则”。就拿工作原则来说，一共就罗列了16个高级原则、99个中级原则以及250多个分原则。所以，这本书你如果想认真读完，还真的要耐得住性子，想象一下，读完一本500多页的“工作手册”什么感觉？？你懂的！！
光看这些密密麻麻、严丝合缝、层层推演的原则，估计你的头都大了；再看看桥水公司的彪悍业绩，你可能会觉得，达利欧肯定是一个做事非常一板一眼、不会变通而且控制欲极强的“霸道总裁”。但仔细看《原则》这本书，你会发现，他其实还有非常感性和冲动的一面，我们来看两个细节。
第一个细节，达利欧在书里回忆起自己的母亲。他说，自己小时候不喜欢上学，成绩也不好。母亲很宠爱他，也很担心他的成绩。但他觉得，除了能得到母亲的认可之外，上学也没有别的意义。让他印象深刻的是，小时候每到周六晚上，他都喜欢在家里看惊悚电影，这个时候母亲总会烤饼干给他吃。直到他19岁那年，母亲去世了。达利欧说，当时他觉得自己再也不会笑了。但现在每次回忆起母亲，他都会微笑。这真的是一个特别温情的细节，让你觉得这个“霸道总裁”的内心其实也有特别柔软的一面。
第二个细节，创办桥水公司之前，达利欧在一家名为“希尔森”的证券公司工作。但他发现自己和希尔森公司格格不入，原因是自己“太野性了”。在一次年会上，他雇了一名脱衣舞女，让这个脱衣舞女在自己上台演讲的时候把外衣脱掉了。这已经很出格了，更过分的是，他还在老板的脸上打了一拳。结果当然是，老板很生气，后果很严重，于是，达利欧被解雇了。可是，正是这次被解雇之后，达利欧正式创办了桥水公司。
从这两个细节你就可以看出，达利欧其实是一个非常有意思的人。他所建立的这套原则体系，也并不像表面上看起来那么乏味。只要你读进去了，就会发现，里面有很多值得细细琢磨的地方，而且越琢磨越有意思。
时间关系，咱们不可能一口气把书里的500个原则全都讲完，所以我们今天主要从书里提炼出三个维度，尽可能让大家对这本书有个全面的了解，这三个维度分别是：
1. “有话当面说”：极度求真、极度透明的原则
2. “三叶草结构”：用人的原则
3. “点连接器”：系统化的原则
极度透明的工作环境，会让问题变简单
“有话当面说”，简简单单五个字，乍听起来好像没什么含金量。但你肯定想象不到，桥水公司是怎么把这五个字发挥到极致的。
桥水公司推崇的，是一种极度求真、极度透明的企业文化，其中有一条原则是这么写的：“若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。”这甚至还包括：“当下属不在场的时候，管理者也不能议论下属。”
说实话，这一点真的是太难了。作为管理者，我们都难免会在背后评价员工，比方说：这个小伙子不错，做事利索、靠谱；那个小伙子就稍微差一点，总是粗心大意的，不大靠得住，等等。
但是，在桥水公司，这些“背后的议论”都是不允许的。达利欧觉得，背后说人坏话是非常缺乏诚信的行为，这种做法的恶劣程度仅次于撒谎，这是桥水公司最忌讳的事情。
但你可能会问了，如果公司开会的时候讨论了一些问题，刚好和某些员工相关，可是他们又不在场，难道这会就不开了吗？这一点，达利欧早就考虑到了，他说，如果出现这种情况，开会的人就必须在会后给这些员工发一份会议记录。
而关于会议记录，相信桥水公司的做法会再一次刷新你的认知。为什么这么说呢？达利欧提出，要对所有的会议进行录音。这简直太疯狂了。要知道，作为一家基金公司，桥水公司时不时都要面对监管机构的调查，比如美国证券交易委员会的调查，等等，甚至还有可能遇上法律诉讼，这种时候，公司内部留下来的大量录音，就很有可能成为对方手中的把柄。
一开始，所有人，尤其是桥水公司的律师，大家都觉得达利欧肯定是疯了。但达利欧给出的解释是：极度透明反而会降低企业犯错的风险，对所有会议进行录音，其实是在保护公司。这样一来，如果你确实做得很好，那么所有人都会看到，这对提高企业的声誉有好处；如果你做得很糟糕，那么公开出去就可以让你得到应有的教训。
但这真的靠谱吗？达利欧自己也说了，一开始提出这个想法的时候，他也不知道会发生什么情况。但是，结果是你不服不行。桥水公司从1975年成立至今，40多年的时间里，受到的法律诉讼和监管调查是少之又少，而且从来都没有经历过重大的法律诉讼或监管处罚。这是因为，在极度透明的情况下，做坏事更难，发现事实、解决纠纷则更容易。
在极度求真、极度透明这一点上，达利欧不断地确立新的极限。他要求员工必须开诚布公，要把想法表达出来，并且对自己的观点负责，否则就走人。可想而知，要适应桥水公司的这种氛围非常不容易。因为每个人对问题的理解都不一样，所有人都开诚布公，这也就意味着：争论会成为公司的常态。
但在达利欧看来，在公司内部，争论是非常必要的，因为它是持续学习的动力，能最大化激发员工的潜能。桥水公司要求员工经常作出直言不讳的反馈，包括召开“刨根问底”会议，讨论员工没能完成任务的原因，但是绝对不允许员工私底下说长道短。
桥水公司的这些做法受到了很多非议，很多人都觉得这种行事方式过于严苛，和人的本性格格不入。据说，桥水公司每年都有将近30%的离职率，这对于一个大型的对冲基金来说是很不正常的。很多离职的员工都觉得，桥水公司是一个很难工作下去的地方，很容易让人丧失斗志。甚至有人觉得，桥水公司像是一个邪教组织。
但在达利欧看来，桥水公司之所以能取得成功，恰恰是因为它走到了狂热轻信的反面。邪教组织是盲目的、狂热的，而桥水公司的精神核心是独立思考，并且鼓励员工挑战彼此的观点。但他也承认，这种管理方式并不适用于所有人，很多最后能留下来的员工，一般也要花上18个月才能适应这种氛围。在这个过程中，员工往往要和“两个自己”作斗争：一个是“高层次的自己”，一个是“低层次的自己”往往倾向于逃避。
但是，对于最终习惯了这种工作方式的人来说，生活在极度透明的环境里让他们非常舒坦，因为可以不用兜圈子、绕弯子。不过，达利欧也提醒道，这对管理者提出了很高的要求，如果管理不善，就很可能让大家卷入很多不相干的事务，最终导致那些不能甄别信息的人得出错误的结论。
3个人的智慧大于1个人，5个人的智慧大于20人
如果说第一个维度“有话当面说”讲的是企业文化层面的事，那么第二个维度“三叶草结构”，讲的就是更为微观的、怎么用人的问题。
那么，怎么理解这里所说的“三叶草结构”呢？
这一点说起来挺有意思。在用人的问题上，达利欧似乎特别偏爱“3”这个数字。在书里，他反复强调了这一点。比如说，桥水公司实行的是联合CEO机制，由2-3个人共同领导公司。不仅如此，他们的首席投资官也有3个人。
这么做的原因在于，对一个人过度依赖会产生很大的风险，因为没有人什么都懂，由于要做的事情太多，也给个人增添了负担。当然了，这里面也有权力制衡的考虑。从这个层面来说，CEO单人决策没有集体决策好。
在具体的项目分工上，达利欧也认为，要任命2-3位可信度高、肯努力工作、渴望获得卓越成就的人，然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。他把这种办法称为“三叶草”式的设计，认为这样的设计可以更好地甄别出存在的问题，通过3个人之间的讨论甚至争辩，能进一步检查和解决问题。
上面讲的都是3个人优于1个人的情况，类似于“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。接下来，达利欧还指出，3-5个人的效率要高于20个人。为什么人数过多了也不好呢？按理说，给团队增加成员的效率是逐步递增的，但是这个递增有一个顶点，过了这个顶点之后，不仅不会再产生增长，反而会出现效率的递减。
在心理学上，这种现象被称为“林格尔曼效应”。林格尔曼是法国的一位农业工程师，他发现，在拔河比赛中，当参与拔河的人数从1个人逐步增加到一群人的时候，尽管总体的拉力在增加，但每个成员施加的平均拉力却在减少。根据林格尔曼的测试结果，在1对1的拔河比赛中，每个人出的力大概能达到60公斤，但是当人数增加，变成8个人对8个人的时候，每个人出的力却只剩下大约30公斤，足足减少了一半。也就是说，人数越多，内耗越大，8对8时，每个人的平均拉力只有1对1的一半。如果人数继续增加，那么这个平均拉力还会继续下降。
挑人时最看重的不是能力，而是品格、常识、创造力
除了在人数上偏爱“3”这个数字，在识人标准上，达利欧还提出了所谓的3个“C”原则，也就是：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。他认为，这三点是最重要的识人用人标准。其中，品格是最首要的。很多人在挑人的时候，会先看技术和能力，但在桥水公司，品格和价值观才是最为重要的，能力其次，技术则排在最后。
关于用人的原则，达利欧还特别强调，“要用比你强的人”。这就像是指挥一个交响乐团，你是员工的指挥，在演奏乐器方面，他们当中的大多数人都比你强。但在达利欧看来，这还不是最理想的状态。更理想的状态是，如果你真的是一个伟大的指挥，那么你就应该找到比你更强的指挥，并且把他招募过来。达利欧的最终目标是，让桥水公司成为一部运转得极好的机器，自己只需要坐在旁边，看着美好的事情发生。
在这一点上，达利欧的追求与汉高祖刘邦的用人哲学颇为相似。汉朝建立以后，有一次刘邦在雒阳南宫大宴群臣，席间，刘邦问众人说，我的出身和能力比项羽差了很多，但是最后得天下的偏偏是我而不是项羽，你们都说说，这是为什么呢？手下的大臣说："陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所将下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。"意思就是说：“陛下你虽然有的时候待人粗暴无礼不如项羽宽厚仁慈，但是你能赏罚分明，而项羽则嫉贤妒能，不肯把功劳和利益分给下属，能人都离他而去了，留下的也不肯尽力，所以失了天下。”刘邦笑着说：“你们是只知其一、不知其二啊！我之所以能得天下，关键在于用人！”他说：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”意思就是：论运筹帷幄、决胜千里的能力，我不如张良；安抚百姓、保障后勤，我不如萧何；指挥大军攻无不克、战无不胜我不如韩信。这三个人都是人中之俊杰，我放手让他们去干，所以我才得了天下，而项羽身边只有一个范增是人杰，还不会好好使用，所以才被我打败了。
可见，领导者的胸怀和格局决定了他选择和任用什么样的干部，而这些干部的能力和工作状态则决定了他事业的最终高度。
当领导与员工接触越来越少时，把原则用文字呈现
我们刚才讲到，达利欧的最终目标是让桥水公司成为一部运转得极好的机器，他甚至说，要让公司像瑞士钟表一样精准运行。而这，也是他列出所有这些原则的初衷。
当桥水还是一家小公司的时候，达利欧可以很明确地知道，公司里的每个人都清楚自己所要遵循的原则，但是，随着越来越多的人加入进来，他开始意识到有必要把这些原则形成文字，并且对原则背后的逻辑加以解释。
他清楚地记得这个转变发生的具体时间，当时桥水公司的员工刚好超过65个人。在那之前，每逢重要的节日，比如圣诞节、感恩节之类的，达利欧都会亲自为每位员工挑选节日礼物，并且亲手给每个人写下一张不一样的贺卡。但是那一年，他竟然因为写贺卡疲劳过度，把脊背给拉伤了。他开始意识到，随着公司的规模越来越大，员工越来越多，他和大家在工作中的近距离接触也会变少，所以，他越来越没办法确保所有员工都能了解自己创业的初衷以及奋斗的目标。
于是，他开始把自己信奉的原则写成文字，希望员工能以一种遵循原则的方式不断思考，就像学习说一种语言一样，形成好的习惯，并且通过探求原则背后的逻辑，强化好的思维。
当工作感到痛苦时，不要立刻反省
为了让管理系统像投资系统一样自动运行，桥水公司甚至开发了一款名为“点连接器”的APP，实时收集员工的个人信息，包括员工的工作进度、所犯的错误、从中吸取的教训、对公司事务的评估意见等等。
这个APP还有一个特别匪夷所思的功能，那就是“痛苦按钮”。
达利欧相信，“痛苦+反省=进步”。也就是说，当你感受到痛苦，这其实是一个重要的信号，说明有教训可以吸取。如果你能很好地反省痛苦，你就总能学到重要的东西。基于这个想法，他发明了APP的“痛苦按钮”功能。
当员工感到痛苦的时候，他们可以在APP里记录自己的感受，比如气愤、失望、沮丧等等。APP还提供了一份“问题反省指南”，员工可以借助这份指南进行回顾反思。但是，当一个人正在经历痛苦的时候，这还不是反省的合适时机，这个时候他只需要先把痛苦记录下来。等到痛苦逐渐消退之后，再来进行反思，这样效果才会更好。
APP会反映出你感到痛苦的频率、原因，以及应对痛苦的行动方案和最终效果等等，并且能生成一个表格供每个人参考。你可以把痛苦的记录和别人分享，也可以只留给自己看。据说，桥水公司的一些员工已经把“痛苦按钮”看做是自己口袋里的“心理医生”，帮助自己更好地处理负面情绪，效果还相当不错。
尽管这个做法看起来有些匪夷所思，但它其实还反映了达利欧所信奉的另一个原则，那就是：企业虽然是一部机器，但是别忘了，人并不完美。
■总结
读这本《原则》，可以说真的很颠覆“三观”。根据我们的常规思维，书里的一些原则的确很疯狂。在读书的过程中，你可能会反复想起一句话，那就是：天才和疯子之间只有一步之遥。
当然了，我们并不主张大家照搬这些原则，达利欧在书里也说了：作为桥水公司的掌舵者、创始人，他很自然地想把公司塑造成符合自己价值观和原则的公司。但他也强调，这些原则不可能适用于所有的公司。他分享这些原则，但并不希望读者盲目地遵循这些原则。相反，他希望读者能质疑书里的每一句话，从这些原则中精挑细选，找出最适合自己的组合。
他说，你要记住，每一个原则都有例外，没有任何一个原则能够取代常识判断。打个比方，这些原则就好比是GPS，它能帮助你开车找到目的地，但是，如果你盲目跟随GPS的指示，甚至把车开出桥面掉到水里，那就是你的问题，不能怪GPS。当GPS所指示的方位出现偏差的时候，你可以通过更新软件来解决问题。同样，在审视这些原则的时候，你要懂得把实践中遇到的例外情形归纳出来，进行认真讨论，让你的原则与时俱进。
另外，对比《开放式组织》，那本书里讲的是全球最强大的开源解决方案供应商——红帽公司，从表面上看，红帽公司处于一种“乱糟糟”的状态，但实际上，它却是一个复杂、微妙而且强大的组织，能真正释放人们的潜能。
很显然，红帽公司和桥水公司在管理上，体现了两种截然不同的风格，但这两家公司都取得了巨大的成功。所以说，成功没有定则，选择最适合你的方式，才是最好的。■
