现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。
一个给汽修厂提供机油滤芯的企业，也可以叫做供应链，但这种供应链非彼供应链，大多数供应链企业仅仅叫搬运工，再好一点的可以称之为仓储+搬运，远非教条意义上的“供应链”定义。
再进一步的企业，将商户管理、信用建设和金融服务植入了供应链中，这样的供应链服务企业才从基础意义上做实了“供应链”的确切定义。
但很遗憾的是在汽配供应领域，真正将仓储、搬运、商户服务、信用建设、金融服务乃至延升到C端服务的领域，少之又少。
大概来说，汽车后市场供应链最好切入的是耗品，例如机油、冷媒、滤芯、火花经塞等，这类产品SKU简单，通用性强，可以有仓储，服务要求也不高。
所以在耗品批发领域（“批发”更能定义商业形态的真实现状），近几年涌入了大量的新生力量，通过大量资本的集采，疯狂的开发市场并进行补贴，短时间制造了上亿甚至十几亿的市场流水，然后通过“互联网”进行包装，让自己由本质上的“汽车快消品批发商”变成了高大上的“汽配B2B互联网企业”，这里面的参与者不乏京东这样的巨头，也有十数家投资规模数亿以上的企业来参与。
一个硬币不会只有一个面，太容易实现的愿意，往往门槛是很低的，这类“汽车快消品”市场本身供过于求，消费认知不够，绝大部分的选择权不是车主，而是大量的汽修店，这些B端的商户会综合利润、品牌和服务等诉求来选择进货。
所以除了把价格降得低低的，配送及时快速外，其它的服务并不能带来溢价。这就产生矛盾了，一个本来就基本只挣搬运费的行业，简单打破传统区域授权经销的方式，用户体验确有提升，但帐却算不通了：没法挣钱，用户的忠诚度也极低。
这类企业就是典型的仓储+搬运工，离真正的所谓供应链服务尚有差距。
想象中的汽车后市场供应链企业，除了仓储和物流，应该更多的切入B 端商户的场景。
常见的方式是通过撮合，介入物流并让其数字化，让买卖双方交易的成本下降，体验提升，交易风险下降，留下交易数据，然后生成行为标签，通过用户画像，配合其它社会公众的信用标签，形成一个基于B端的信用体系，能够顺理成章的对这些商户施以金融服务。
供应链金融服务是很多B2B产业为数不多的盈利手段，不管是放贷、理财，让大量的现金通过平台，尽可能让其停留得久一些，通过时间差和资金沉淀来获取收益。
但这样的收益一定是建立在有巨大规模之上的，没有百亿级资金的规模，和对上下游的强力掌控，还需要有很多的金融协同资源，要保证自己的资金池合规且有收益，难度还会提升一个档次。
另一种方式是重资产直营，通过自有资金全程建立仓储甚至物流体系，通过劳动密集型运作，类似于将线下的小散乱的批发商的规模进行简单的迭加，形成一个有价差利润，有品牌授权壁垒的，可以持续运作的大批发商。这类大的批发商大部分依旧仅限于汽车的快消品，如果要涉及到全车配件的自营批发，会有几个大的障碍完全很难越过。
一是资金规模指数级增加，非标汽车配件（全车件）的需求是不定时的，这就要求在仓储规划方面，需要大量的库存来面对有可能随时出现的需求，如果没有配件生产商的铺货或帐期支持，全国市场的库存规模需求可能会是一个天文数字。
二是非标的全车件服务能力要求极高，传统汽配市场之所以还能够在互联网冲击下得以幸免于难，就在于碎片化的汽修市场，需要碎片化的配件供应服务，这种服务场景大概有以下几点，一是技术咨询必须本地化解决，直接找到相应车型的本地小配件商，解决起来是最方便的；二是二十几年来，通过汽配市场的自由发展和竞争，形成了距离汽修厂最近的仓储体系，属于汽车配件的物流也初步形成规模，大城市汽配物流一般两个小时便可以送到，这对于时效性要求极高的汽修业，时间真的就是金钱。
电商虽然从货币层面降低了价格，但在汽配流通行业，时间就是金钱绝不只是一句口号，它是实实在在可以量化的价值。
因此，物流效率高，价格敏感度就就会降低，电商标榜的价格优势就会随之失效，这大概是传统汽配市场未能被互联网深度影响的两个主要原因吧。
还有一个值得提的是市场需求的非正义性，我们往往会很骄傲的说我经营的配件是原厂正品，其代价就是极其昂贵的价格，这有深刻的历史原因。
三十多年前，国门打开，从最早的富士与贵州云雀的合资，到后来上汽与一汽和大众合资，广汽与本田，上汽与通用.......所有的合资品牌汽车，在中国汽车的黄金年代里面，制定了垄断性的销售制度（却没有被政府以违反反垄断制度处罚），导致其它社会配件销售体系没有办法销售原厂的配件，即使有非正规渠道销售的原厂配件，价格也经过层层盘剥，高得离谱，市场接受度极低。
主机厂对原厂配件的保护，助长了非原厂配件的野蛮生长。特别是覆盖件，其中有一部分品质要求较高的非原厂件，与原厂件的差距越来越小。
主机厂对汽配销售体系的自我保护，是一种典型的受害者心理，本来是想通过垄断，保护自己的市场获取暴利，还可以美其名曰：为了消费者的权益。但这一决定，恰恰助长了自由市场的野蛮生长和自我迭代，青未出于蓝更胜于蓝。
留给主机厂的课题，是如何通过优化供应渠道的效率，不仅让4S店销售原厂配件，也要让所有社会化修理厂买到原厂配件，似乎矛盾重重，并不是那么容易。
既然互联网对线下的全国配件经销体系冲击较小，这几年传统汽配市场是不是过得很好呢？其实也不是啦，进入门槛本身就不高，竞争会摊薄利润，加上一部分市场确实被互联网企业拿走了，况且不断有汽配物流商“跑路”卷走的真金白银。
因此，除了老牌汽配商通过时间累积起来的经验、服务能力和商誉，也应该有相应的转型升级，既是自我提升，也是应对市场的内在需求。
汽配市场是典型的实物买卖市场，信息流、现金流、物流、用户流只是更多的存在于线下场景，从技术上或理论上说，将产业信息化是没有问题的，因为越来越多的原来的非互联网人或者浅度互联网使用人群，已经被教育成互联网熟悉用户，用时也就两三年。
但实现并不是我相信想像那样，传统线下人、财、物流的成熟协作机制，生成了巨大的惯性，每一个线上化的努力，都意味着习惯动作的改变和学习成本，买卖双方都得脱离已经习惯的舒适区，而且要变成群体性行为，这些对于意欲将汽配交易互联网化的创业平台来说，都意味着极大的成本。
汽车快消品我们就不说了，这是一个红海的市场，也难以获得稳定的用户和利润，不管互联网和资本如何的补贴，机油滤芯和轮胎的生产商，掌握了大部分资源，线下的价格战是他们可以控制的，不同类型的经销商打打架，权当做PR ，打打更健康。
而全车件领域，目前来看，只要汽修市场的格局不变，最有服务效率的，依旧是传统的汽配市场，而且传统汽配市场的能力还在进化和迭代，他们也会具备互联网的一些能力，竞争的压力也可能产生一些商户的联盟，配件本身的质量多元化的需求，他们做得很好。
在质量、价格、服务效率要极度平衡的汽配市场，核心资源是人的非标服务，其次才是配件本身，管理好人的服务水平，才能够持续的挣钱和发展，这个行业纯粹靠烧钱，是没有未来的。
