1.
二十世纪九十年代的时候，韩国最大的航空公司大韩航空公司有这么个烦恼，就是它的飞机失事率特别高，是同期美国联合航空公司的十七倍。这个问题越来越严重，已经不仅仅是一个公司的信誉问题，而是上升到整个韩国的声誉问题了，甚至引起了当时韩国总统金大中的重视，责令大韩彻底解决它。
大韩航空公司为了扭转这一局面，展开了全面的调查，在听取了大量失事飞机黑匣子里的录音，逐渐理出了事故的原因。原来引起高飞机失事率的既不是技术原因，也不是管理的问题。而是整个公司深受当时韩国文化的影响。
当时的韩国是一个「权力距离指数」非常高的国家。这个所谓权力距离指数，就是指不同权力的上下级的等级差距。这个指数在美国非常的低，上级和下级只是职位不同，但作为人都是平等的。
而大韩航空公司的权力距离指数高到什么程度呢？飞机起飞之前，整个航班的全体工作人员，要在地面上等待机长，机长到了之后要先给员工训话，他上飞机后，其他员工才能上。如果飞机需要中转，那么在中转站副机长要下去给机长买小礼物，其他人则要给机长做按摩。
这种森严的等级制度带来的好处是高效绝对的执行力，但同时它也带来一个坏处，就是飞机上形成了一种下级不敢和上级讲真话的氛围。副机长和工程师发现了机长判断失误或做的不对的地方，他们生怕冒犯了机长，就不敢和机长讲。这导致很多失事飞机的黑匣子记录中，根本没有人对飞机的问题提出预警。
这是一个底层文化意识对公司上层运营结果的鲜明案例。
你看，现在搞企业都讲究搞「企业文化」，搞一个社团也要弄「社团文化」，哪怕你和几个朋友业余搞一个书友会或者小乐队，也讲究文化。那么这个文化到底是个什么东西？
2.
曹国正的《博弈圣经》中，对「文化」一词下了这样的定义：「我们把脱离大脑的感觉、思维、意识、观念，向主观、理性、真理，一级一级的私湍增量，称为文化」。
我在读东野圭吾或者村上春树的小说的时候，最吸引我的不是小说里曲折的情节，而是小说主人公为一件不起眼的小事而死磕到底的劲头。
一名警探会为了三十年前的一桩无头冤案，在没有任何证据，仅凭自己的一丁点儿怀疑的前提下，跟踪到底，哪怕案件已经过了起诉期，揭露当年的凶手，只为了却自己的一个心愿。
一名司机搭载着一个陌生人，跑遍大半个日本，只为偶遇的时候，答应他的一个模棱两可的诉求，历经万难，只为寻找一个可能根本不存在的人。
有意思的是，小说中根本不对他们的这种坚持做任何的赞美，只对他们坚持的过程中所遇到的重重险阻和一些趣事作平直的叙述，好像他们天生本来就应该这样。
其实对于一件事情坚持到死，是根植在日本文化里的一种精神。
第二次世界大战，美国之所以向日本的广岛和长崎投下了两枚原子弹，在某种程度上，也是被日本人的这种精神吓到了。他们怎么也想不通为什么一名普通日本士兵对一个素未谋面的天皇的效忠，可以达到视自己的生命为草芥的境地。
当时日本的战斗机为了控制成本，除了必要的零件全部用木材来代替金属，那玩意脆弱的简直就像烟花一样，碰到一颗流弹就会燃烧起来。而这些飞机的驾驶员也根本不是美国那种重金培养的高级飞行员，大多数都是第一次上天，上去了，就没打算活着下来。看见美国的飞机或重要建筑物，高喊一声天皇万岁，就直冲上去，玉石俱焚。万一被俘虏，一言不合的日本士兵掏出刀来就刺——不刺别人，刺自己。
这就把美国人看傻了，二战后期美国的作战专家提出预测，如果持续对日本土地面作战，那么美国至少还要葬送上百万名将领和士兵。这对于人命高于一切的美国文化来说是不可接受的。于是，世界上第一次也是截止到目前最后一次原子弹的使用，就落在了日本人的头上。
日本人的这种死磕文化，一直延续到今天。绝大多数日本的公司都采用终身雇佣制。一个人进入了一个企业，他唯一的选择就是用毕生的精力做好这一份工作，一旦萌生了跳槽或者辞职的念头，就会受到身边人严重的鄙视。
日本管理之神稻盛和夫就在他的《干法》中讲到，他年轻时的第一份工作，无聊而低效，于是他萌生了辞职换一份工作的想法，结果被自己的亲哥哥骂得狗血淋头，说你连这点小事都坚持不了，将来能做成什么大事？稻盛和夫没办法，只好硬着头皮坚持下去。
相应的，日本的公司除非有极特殊的情况，也很少有主动开除员工的现象。
这种对毕生事业的效忠文化，产生的一个积极结果就是日本的企业非常擅长垂直领域的技术探索，进而使得日本这个国家，在后工业时代，依靠汽车，电子、精加工等工业产品迅速崛起，一大批索尼、松下、本田这样的公司也都迅速成为国际知名的一线企业。
而同样这种文化也产生了大量的危害。日本企业的员工由于不能因为不喜欢一份工作而辞职，又不能因为对这份工作无爱而懈怠，这导致当代日本的年轻人承受着巨大的心理压力，常年保持高自杀率和高变态率。
同时，由于创业和创新氛围的缺失，在新的互联网时代到来之后，日本罕有创新型的公司崛起，进而错过了互联网、移动互联网、智能手机，乃至下一个智能硬件时代的红利窗口期。现在的日本是一个「没有创业机会」的国家。而这也是目前学界公认的日本经济走向下滑的根本原因。
再看中国和美国。虽然近几年中国崛起了很多的互联网公司，但是中国本土的互联网公司和美国硅谷的互联网公司的发展，是根植在完全不同的文化中的。
在美国的文化中，一个小学生要面对的考试题目是：「你对克林顿总统当选这件事怎么看？」答案没有对或者不对，而只有好或者不好、是否有独立的见解。而中国的学生直到大学都在解答「有唯一正确答案」的题目。所以这导致美国的互联网企业从事的是模式创新，也就是发明出一种从来没有过的玩法，而中国的企业则是把这些玩法搬到国内来——有人解出了一道题，那么我就能把答案背下来。
于是有了OICQ，就有了腾讯；有了Ebay，就有了阿里巴巴；有了谷歌，就有了百度；有了Uber，就有了滴滴。
但中国人同样有着美国人不具备的文化根基，那就是勤奋。5千年农耕文明的积淀，让中国人有着世界上罕有的勤劳和隐忍，这不仅让中国在前几十年作为「世界工厂」有了经济崛起的能力，同样让需要大步快跑的互联网公司有了超越的能力。中国的员工可以忍受长达几年的加班赶工，而这一点正是互联网公司非常需要的节奏——这一点是让很多欧洲的企业管理者羡慕不已的。
3.
这些以国家和民族为背景的「大文化」，在相对较短的历史时期内，是很难被改变的。但一些在大文化背景中的「小团体文化」，则是可以被人为设计的——当然，任何一个团体的文化会随着参与其中的每个人的自由意志选择而发展，往往发展的方向出乎设计者的预料。
史蒂芬·列维特的《魔鬼经济学》举了一个很经典的案例。
某幼儿园开家长会，很多家长经常迟到，幼儿园为了杜绝这种现象，就制定了一个规则：凡是迟到的家长，一律罚款5美元。没想到，迟到的家长没有变少，而是变多了。原来，本来这些家长迟到是有一些心理压力的，因为耽误了其他人的时间嘛，但是有了这5美金的罚款，这种心理上的负担就没有了——反正我交了罚款，迟到也理所应当了。校方想清楚这个事之后，就撤消了罚款制度。但虽然没有了罚款，迟到的现象也没有再减少——这种没有时间观念的团体文化已经形成了。
我原来就职的一个外企有一个现象，就是很多部门的直属领导和下属在出差的时候不住在一起，这在一定程度上带来了不少工作上的麻烦。那么这个「出差不同住」的文化是从哪里来的呢？
原来，一开始公司实行这样的报销制度：不同等级的员工，出差住宿有不同的住宿报销额度。比如总监级别600元，一般员工400元。出差住宿，超出这个额度的金额不予报销，但是如果你入住的酒店小于报销额度，为公司省下了一部分支出，那么这笔省下的支出，公司和个人各得一半。在上述的情况下，领导和员工都入住了200元的酒店，那么总监可以得到200元的奖励，员工则可以得到100元的奖励。
后来，公司新换了CEO，发现每年在这一笔奖励上的总支出非常大，就取消了这一奖励政策，采用在报销额度范围内的实报实销政策。这一新政策的出台，直接导致员工丧失了「找便宜酒店」的动力，一位公司的老大哥就和我说过，报销额度是400，我就坚决不找399的酒店，找了399的，也要再买一瓶矿泉水。
这就进一步导致了不同报销额度的员工出差的时候选择不同的酒店。
公司没有想到，员工怎么会为了那区区一两百块钱的奖励而不惜花更多的时间去寻找酒店呢？这种行为，其实来自于一种叫做「惩罚敏感」的心理机制。
人们捡到10元钱的喜悦，甚至会被丢失5元钱的沮丧冲散。这种对惩罚更加敏感的心理机制，会让员工在「失去」了某种已经习惯的奖励后，做出一种反弹的行为，为了不让自己感受到住便宜酒店却「亏损」了一部分奖励的失落感，而宁愿花更多的时间去选择符合自己报销额度的酒店。而这种发自于个体的独立选择，慢慢就形成了一个最初的设计者都没有想到的文化。
说了这么多，文化其实就是一种集体行为模式，不分好坏，只会产生不同的结果。任何团体想要设计自己的文化，都需要考虑两点：一是大的文化背景，二是参与者的「小私心」。考虑到这两点，设计出的就有很大概率是自己希望的那一种文化，反之，就可能设计出一个自己不希望出现的文化氛围。
同时，还有一点需要考虑，很多的文化是互相冲突、不可兼得的，比如上文中大韩公司的例子，「敢讲真话」的文化和「等级森严」的文化，在基因上就是冲突和矛盾的；再比如「欢乐而充满创新」的硅谷文化与「严肃和纪律严明」的国企文化也是冲突的。
设计者需要在借鉴这些文化之前，清晰的思考每一种文化带来的优势和劣势，在分不出谁好谁坏的两者之间，思考得失，并做出艰难的选择。
