我参与了“来简书聊聊你的产品之路｜@产品专题征文”。
这是一位产品经理的所想，里面包含了自己走过的很多坑、对新人的方法建议，也是一段难忘的项目回顾。
01 愿景
产品愿景里面有没有瞎猜跟直觉的成份？有！
我是不太相信全年规划的，用已知去定位未来，多少有点无稽之谈。只有不断的实践，掌握不同角度与更高体量的信息，才有机会不断验证自己的直觉，这简直跟游戏一样，Poker is about using your chips to gather information faster than everyone else.（扑克的本质就是利用你的筹码，比对手更快地获得信息。）
由此说来，盲目堆砌不切实际的计划是产品大忌。但是无计划地工作也不行。我们在愿景阶段，时常需要一份看上去还过得去的产品大纲，让愿景得以落地。
产品大纲究竟是什么呢？
1、大纲不仅仅是功能列表。功能列表往往记录的是需求任务，功能模块，但它们并不能阐述或者描绘产品方案。
2、大纲不仅仅是MRD，特别是设计、研发与测试，他们是产品团队的战略合作伙伴，而不是马仔，他们需要一张蓝图，更需要加强对产品的认可与信任。
3、大纲没有绝对模板，Word，PPT，Excel，甚至手写稿，无非是你所在团队习惯什么风格，哪种形式更利于沟通。但是书面的效果一定会比口头来的好。
大多数时候，“客户”跟“目标用户”都是被混为一谈的。我的主观经验是：目标用户的定义细度与产品经理的方案靠谱度成正相关。
可以把UX设计大纲与战略地图混搭着使用。
UX设计大纲并不非得用户体验人员，产品经理可以成为直接的撰写者，这份任务清单里会包括：
① 项目背景和项目描述：项目背景介绍和项目市场环境描述。
② 类别/行业综述：市场竞争、行业趋势，品牌和旗下品牌的定位，产品和服务的推广策略、营销策略等。
③ 目标用户综述：对产品和服务的目标用户进行全面的讨论，比如希望哪些用户会对方案感兴趣，会如何使用。
④ 公司作品集：理清公司所有的产品或它提供的所有服务。这个项目和其他产品与服务的关系是什么？它如何体现公司的品牌定位？
⑤ 商业目标和UX设计策略：根据具体的商业目标制定相应的设计方案与开发策略。
⑥ 项目规模、时间表、预算：项目时间表。
⑦ 研究数据：总结一些关键的研究数据。
⑧ 附录：比如竞争对手的产品截图、研究数据报告等。
而战略地图常被用于上市公司的战略规划，本质上同样适用于大型的产品项目。
① 一句话提炼产品目标或者愿景，这是可以全员记得的一句话。
② 如何达到这个目标？明确方法与策略1、2、3。
③ 各个部门/细分领域围绕目标，各自拆分后有哪些子任务，如何做？
所谓“梳理”，不是罗列功能、汇总页面或者标记负责的对应部门，而是全局上把各个方向的业务整合成脉络。
最终目标是整体上形成一个总分结构，让业务之间能够整合到一起。但是输出给业务部门的，又会是另一份具有销售语言的业务说明与介绍，摒弃计算机用语或者框架背后的逻辑，只关心——客户要什么。
随记与火花：冯唐的一期《搜神记》，日本天妇罗之神早乙女者哉与他的中国弟子雪崴斗法炸天妇罗，美食家蒙眼试吃后评比。相同的锅、相同的环境、相同的评鉴者，徒弟有主场优势，但还是输了。
师傅的年龄、阅历，岁月所积累的东西被包含在小小的天妇罗里。早乙女者哉通过技术所表达出的周正、完整，短短20秒的煎炸，克服了心里的杂念，把工作做到极致的意念，是最后胜出的深层原因。
当时我就在想，一个工作若干年的产品经理跟一个新人处理相同的需求，使用相同的PRD模板，参考相同的老规则，都有或者都没有数据可以参考，两个需求的差别在哪里？
“好”不光是需求文档本身清晰、严谨与可阅读，更重要的是体现在Ta所负责的事情。
“好”不仅仅是一次性的做好，而且是长期的、一次又一次的做好。结果背后凝结方法与理念，并没有所谓的运气。
02 团队
罗马不是一天建成的。信心建立信心，成果孕育成果，简单的、独立的小模块之间滚雪球一样组装起来，方案有体系的呈现。
这套思路不仅仅在产品方案上得以强化，项目采取的亦是去中心化的分布式管理。
团队成员高度自治，个人负责的模块之间并行，彼此会有连接，但是这种连接是对等的，没有强制性的“领导”。产品人员在自己的领域自主决定，但是自身需要根据全局规则与项目情况作出及时的反应。
对于必须绝对控制的全局规则，为了保证其不垮。但在个人独立负责模块，反而需要一个“失控”的状态，团队宁愿去损耗效率，也要鼓励这样的复杂性，不能形成行动按钮用红字还是绿色都需要领导去确认，这是组织僵化，并不是对事情负责。
新人在专业方向上的成长路径，均是从低到高的包容架构。
① 先做最简单的事情：面对某个模块下的简单需求，知道如何下手。
② 保证类似简单的需求：独立处理，不出错。
③ 从点到线：基于处理过的独立需求，去考虑它从属的上一级模块/功能应该如何改进。
④ 从点到线：在步骤3的过程中，会有很多矛盾，不要改变这个简单的需求。
⑤ 从线到面：面对不同的、新增的模块，能像步骤2一样，独立处理，不出错。
重复以上步骤。出错不可怕，每一次级就算有较大的瑕疵，对于更高的一级来说，只相当于一个小故障，可以被总体架构所包容。
随记与火花：
K.K《失控》里提及的“蜂群思维”，也有人类似的“间接通信”的概念。
古人对蜜蜂的认识几乎都是错的，蜂后并不是统治者，甚至蜂群离巢涌出时，蜂后在团队中也只是跟随。团队中究竟是如何做决策的呢？工蜂负责侦查地点，向上一级汇报备选地点，更多的成员在备选地中再次探查，确定这个地方好或者不好，但是很少再去探查其他地点。最后收益递增，最大的蜂群决定了团队的方向。
甚至蜂后是谁选出的呢？也是蜂群本身。蜂群是彻底的母权制，而且是姐妹关系，等于说蜂后不过是普通人，只是被姐妹们喂了蜂王浆，因缘际会成了太后。
在蜂群中，没有一只蜜蜂可以控制整个团队，但是无形中，团队中有一股力量引导了整个群体，量变引起质变，最后改变了整个团队的走向。
03 运营
前期靠愿景，中期靠团队，后期靠运营。
产品经理的本质是在做服务，而不是追求个人满足。作为出厨子，你端出一道菜，只让顾客觉得这道菜味道不错，这样就已经刚刚好。
在面向企业的运营问题上，时刻提醒着得把自己隐藏起来。
企业型的产品，跟我作为普通消费者接触的 to C 不一样。
1、与 to C 的消费者投票不同，to B 完全是商业行为，更贵的产品会卖给更少的客户，销售在线下业务中承担了很关键的作用。所以也很能理解，销售会偏爱更多的功能，而不是去评估这个功能是否是每个人都需要的，但是如果得不到销售的支持，极有可能这款产品都不能呈现给客户。
2、传统展会上遇到的10个客户，在消费者领域不过是海量客户群中的沧海一粟，对 to B 来说，可能真的就是10个实打实的客户，真金白银的天使。
3、消费者喜欢新奇特，而企业更倾向于维持现状，让企业选择你的产品或服务，不仅仅是线下功能转到线上这么简单，另个角度说，客户推荐、口碑相传会比你呕心沥血的宣传页面更有用，这也是为什么平台愿意免费为行业标杆提供产品或服务，以树立示范作用。
4、稍有规模的公司都希望产品能高度适配自己的内部流程与工作方式，而不是自己做出改变，包括你精心设计了FAQ或者视频教学，甚至上门培训。
5、为你产品买单的，通常不是产品的直接使用者，这意味着采购阶段的目标用户≠使用阶段的目标用户，销售团队服务的人，与产品实际服务的人，可能对不上且这个概率很高。
……
在运营问题上，细分真的是在所难免，特别是平台需要在业务上得到扩张，而不是限于生存。这套思路跟经典的波士顿矩阵是差不多的道理。
随记与火花：
1、从一件小事做起，可以增加商业价值、能够进行验证，同时又被忽略的点切入。
2、借用一切机会宣讲自己的目标。保证团队内的人理解你要做的事情，大家的目标一致。
3、相信自己的直觉。依靠直觉并不可怕，怕的是没有办法验证自己的直觉是否正确。
4、一头扎进去，陷入自己方案，做自己认为正确的事情，很简单。但是能放一放，冷处理几天，回头问问自己为什么是这个方案，反而难很多，更难的是有勇气推翻自己、校正自己，甚至是很多人已经帮你评审过的方案。
5、会议不是明星真人秀，能1分钟解决的事情不需要十几个人共同讨论，1人1分钟的总成本是惊人的；而对于能力不够的人，开多少场会都是一样的结果。
