先生课中在事实部分：组织设计案例解析的开始建议大家可以研究：华为和联想的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织管控、和君集团的生态化组织。在我浏览过前面各位同志的回帖中，已看到有同志介绍了华为和联想的组织架构变迁，咱们杭州班也有不少阿里系的同志，阿里的平台化他们能够介绍的更专业，所以我就台塑的组织管控与同志们分享下：

首先是台塑集团的组织架构

根据先生的上课内容，

台塑集团在企业成长的事业结构上已经成为：相关多产业多产品

台塑集团在企业成长的地理范围已演变成为：跨国性企业

台塑集团在企业成长的组织结构已经演变成为：类似母子公司体制但却没有集团母公司，以总管理处替代。

台塑集团在企业成长的资本结构已经演变成为：公众公司

其次是台塑的一些经典管理理念：

1、追根究底，止于至善

在台塑集团内，小到1万多元预算的建菜谱的项目，都前后完成4个报告，详细列举种植项目、所需人工与设备、成本估算、效益估算等，其的内部稽核作业流程如下：

最近看到一篇文章---《选择凑合就别抱怨》 态度和行为方式的影响力超乎我们每个人的想象，决定“你”和“她”之间差别的，无非是宏观之下的思维方式和微观之下每件小事的执行程度。时间起到的是拉长和变形的作用，微小的懒惰和敷衍，被拉长之后就会变形为“贫乏和胆怯”。所以，先生在课堂上强调“真性情”！所以每次大课的课后作业运营中心在帖子中都强调谢绝敷衍凑字数。

再次引用文中一段话：我们读书、行路、识人、开拓眼界，皆是源自于热爱生活之刚需，探索世界之本能，如若渴望，便尽力付出，不辞辛苦；如若满足，便收手驻足。

是的，先生说，如若你胸怀大志、满腔热血、积极上进，那么他佩服你的抱负与坚持，他欣赏这样的弟子；先生也说，如若你没有任何理想，觉得生活非常美好，安于现状，那么他也觉得你非常可爱。

2、冰淇淋哲学

即卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。这就是居安思危，经济不景气时该如何布局、掌握适当的时机，做有效的前瞻性投资。就比如这两天的股市，呈飞流直下三千尺的急跌，这时候就体现出机构与散户的区别了，散户认为止盈或止损离场，机构认为是超底好时机，加仓。

3、瘦鹅理论

瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而在饲养的方法不当所致。效率差是管理没做好，没有良好的制度。

这个理论也是验证了先生课前秀中的一个管理寓言——切分苹果，平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。现实工作中，确实很多领导都是在忙于处理问题，而不是致力于琢磨制度、设计规则。这也给了职业规划中走管理方向的同志们一个很好的建议。

4、午餐会制度

台塑集团创始人王永庆先生，只要在单位，每天中午吃饭的时候就要开午餐会，把最基层某单位的负责人叫来汇报，然后刨根问底，如果发现基层单位汇报的工作中有不足的地方是由于公司制度引起的，就立即要求管理室改制度，征求在座各位老总，没有意见就通过立即颁布实施。如果没有问题就是非常出色，那么全集团应该学习，就把好的做法加到制度，开始执行。王永庆先生说，之所以选用午餐时间，是因为平时大家要工作，如果上班时间陪着他开会聊天耽误大家工作，但是饭大家都要吃，在哪儿吃都一样，那么就到我这里吃。

好的企业不缺战略，缺的是执行。领导人充分利用午餐时间，了解基层情况，并且及时解决落实问题，这给我们现有很多公司特别是国企央企的单位提供了很好的一个经验。会议要开，时间也要把握，不是把每天的工作时间都花在开会上，听领导长篇大论的“报告”。此外，开会是需要有结论的，或是讨论解决问题或者颁布执行某项任务。

一个疑问：

王永庆先生很早就给台塑定下了三条戒律，第一不做股票；第二不做复杂的结构性金融衍生品，第三不做房地产。不知道现在的台塑集团是否还是践行这三个原则，其实看了台塑的原料产品及产品关联图，整个产业链都有相对应的期货品种，期货和期权这两个金融衍生品对于台塑集团是非常好的控制原料成本的帮手，比如台塑发展历程中有遇到油价的高涨，PVC原料大涨，台塑出于对下游加工厂的保护，坚持维持PVC报价，给下游工厂有了缓冲的时间，但却是自行消化成本涨幅，受此影响，营业收入减少13亿元，盈利减少6000余万。如果用期货来做套期保值，对PVC做出卖出套保，或者利用期权（台湾的期权交易是走在比较领先的），这笔损失是可以控制的。所以我的疑问是对三条戒律一刀切是否合理？仅代表个人想法，欢迎大家批评指正。

作者简介：

姓名：钱赟

学历：硕士

出生年月：1988年5月31日

工作单位：五矿期货有限公司（任杭州营业部营运总监）

兴趣爱好：擅长羽毛球，爱好游泳、拉丁、旅行