目标计划的跟进：
一，什么叫目标？
目的终止的具体化，个人或者组织根据自己的需求而提出来的一定时期内努力的成果。
二，目标层次分类：
分为个人层和组织层。
目标分为：
主要目标，次要目标，控制性目标（底线），突破性目标（往上）
长期目标 中期目标 短期目标 明确目标和清晰目标 定量目标和定性目标。
定量目标：就是量化
定性目标：没有办法量化的，我们就具体化 清晰化 细节化 标准化
三，工作目标：
分成三大类，
第一类是达成型的目标；
第二 类 解决问题
第三类例行工作
松下公司：经理人要把每一次的突发工作变成例行性工作。反应变成预应工作。 亡羊补牢的故事！
四,目标的SMART要素：
S：明确具体的
M:可测量的
A:行动导向
R:务实可行
T:有时间限期的
五，如何制定好目标：
目标和目的不能混淆，目的是愿望和想法，
定性和定量相混淆，定量是量化，定性是具体描述它。
多重目标，目标的冲突，不了解好目标的特征。
设定目标的七个步骤：
第一，正确理解公司的目标，并向下属做传达。
第二，制定符合SMART的原则的目标。
第三，检验目标是否与上司目标一致。
第四，列出可能的问题，和相应的解决方案。
第五，列出实现目标所需要的技能和授权
第六，列出为达成目标所必须的资源
第七，确定目标完成的日期。
如何跟下属设定目标：
制定下属目标往往会有一些误区：
第一，我们会认为下属各司其职，没有必要去分解目标。
第二，没有让下属充分理解公司和部门目标，（下属往往会关心自己和岗位目标，很难从公司全局角度看）
第三，制定工作目标就是分配工作，不管你是否认同都要分给你，你要也要分给你，你不要也要分给你。
第四，制定目标太费事，管理起来太麻烦又是要开会又是要讨论，
又是要追踪，同时涉及的目标和我们的绩效评估恐怕很难一致，和统一起来，这些方面是有很多问题的。
如何解决设定目标的阻力？
第一沟通，这个目标将给我们带来什么好处，给你自己带来什么好处，给部门带来什么好处？
第二鼓励下属自己设定目标，要让我们每一名员工，每一个主管都要学会设定 每一周和每一个月的目标，（自己设定紧箍咒）
要养成自己设定工作目标和计划的习惯。
第三循序渐进（不能一口吃一个胖子）沟通，明确目标 然后确定 书面文字话 得到双方的承诺，签字。 跟进分阶段检查。
第四，我们的目标和绩效标准一定要相统一。
（我们给予设定的绩效目标和评估他的绩效标准以及跟他的收益和收入）要把它挂钩起来，最后向下属说明我所提供的支持，并不是撒手不管。
目标卡和工作计划：
日式的目标卡：
目标项目 完成标准 措施手段 日程表和 评价柱（自我评价和上司评价）防止扯皮
企业员工的培训陷入了巨大的误区：
（大家觉得培训变成了任务）
培训完要评估要 落实 制定行动计划
计划的种类：
策略性计划 中期计划 运作计划 日工作计划
做工作计划，都是假大空，没有目标和日程表
做一些计划的要点：
目前处在什么位置？前进的方向是什么？行动措施什么？ 具体做做什么 how do ? wwhen?
层级不同
对应的结果管理和过程管理
不同层级管理时间以及跨度不一样。
如何进行目标追踪？
衡量工作的进度以及它的结果，评估结果要与目标进行比较，进行纠正，要对下属进行技能的训练
纠正和变更。
计划追踪的一些基本方法：
1.收集信息（个人工作报告 客观数据报表 会议追踪 陪同观察 他人反应 开一些座谈会等等）
2.通过信息回来之后 做整理 分析 比较 评估 （评估选择一些方法 按着重要性来进行评估，不能评估出一些错误的结论，找出偏差的根本原因）
衡量 也叫控制 设定一个标准 然后看我们现实的工作状态，跟我们原来设定的标准之间的差异。
反馈：（就是照镜子） 上级领导是要越级检查工作，不可以越级指挥工作。
追踪工作的误区：
资料和工作的偏差 没有追踪到底 中层主管的态度和行为有些偏差 （对于做的不好的和好的都要进行追踪）
在追踪的过程中下属和员工会有些抵抗，怎么解决呢?
1.跟下属沟通有效追踪的必要
2.追踪是一种帮助而不是监督
3.在设定目标计划和工作跟进追踪和纠正改进的时候让下属一起参与（不要认为下属在明初，我们在暗处）对事不对人，冷静客观的态度。
不要以命令的形式来，同时理解下属遇到的困难，并协助解决。对比较困难的问题保持适当的弹性！！！不要求全责备，不要总是寻找责任。
进行批评和埋怨。而是要解决问题。
跟进是针对我们既定目标和实际的进行比较：
第一制定标准
第二度量他的表现
第三比较他的表现和标准
执行力偏差的来源
首先是设定目标的偏差，其实是工作计划 ，有没有偏差 这个就完全取决于我们的 （监督 检查 追踪 ）
