鄙人出身管理专业，毕业后工作一年，在实践中的锤炼，让我明白了，管理的本质是信任，而不是监督。

无论初创企业还是成熟企业，无论是国企还是私企，有人的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。

到底什么样的管理方式是最有效的？

我的答案是：团队成员相互信任，相互帮助，共同朝一个目标前进。

原因很简单，只有当管理者与被管理者之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。

一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”，取而代之的是大量的流程与规则。原先一句话就能办的事现在要走流程，从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则，不再有人主动承担责任，几乎所有事都指向一个词——“流程化”。

诚然，企业发展到一定程度势必会经历效率到规范的转型，然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性，这种规范不但需要整治，还应当追究制定规范的人的责任。

或许，规范本身 “本位主义”和“老大主义”导向下的副产品。

另一个副作用是，这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的，上行下效。上级之间的互不信任，导致各种明争暗斗，会让下级单位看轻、逆反乃至效仿；上下级之间的不信任，会导致各种猜忌，上级不放心，下属寒心；员工间的不信任，会耗费掉他们大量精力，最终导致企业的衰退和不景气。

有些公司要求员工每天写工作总结，本来总结是非常有用处的，可以让人学会思考，留下工作证据，积累每日素材，可以让工作更加井井有条，效率也翻倍，但是有些公司却把这个当成了监督员工的利器，每日检查员工的总结，不看别的，只看你做了多少件事，看看员工工作做的是不是足够多，值不值得拿这个工资，严重挫伤了员工的积极性，同时也让员工感受到了深深的不信任。

随后来一句“总结使人进步”。听上去似乎还挺有道理，员工的一切行为似乎都进入了“被监督”、“被管理”的范畴。可是这样真的有效吗？可以杜绝企业的经营风险？员工的行为就规范可控了？

我认为答案是否定的，至少并非完全肯定。当组织对员工采取“监督监控”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；如果本身有“非分之想”，就会想尽办法提升钻空子的水平。要知道，从专业角度来看，管理者未必比经办人更懂业务，很多规则表面上看没有问题，但从经办的角度来看就是漏洞百出。一旦真的出现问题，只会变得更加隐蔽。

而且，员工在心理上是有不信任感和挫败感的，这种情绪显然十分不利于企业发展。我并不是反对任何形式的监督，只是对“穷兵黩武”式的风险防范手段保留意见。管理学大师彼得·德鲁克也曾经说过，管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。

企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。

2017年，在“海底捞”遭遇的那次公关危机中，企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。

在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。

我们不谈这件事本身的是非对错，但仅此一点，至少表现出了企业管理层的态度：不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺，这是教育和信任。反观有些企业，任何问题和危机都会先将员工顶出去，该开除的开除、该降级的降级，立马划清界限，井水不犯河水，恨不得从来没招过这个员工。

我们不妨站在当事人的角度思考一下，这种处理方式会让自己“真心悔改”吗？还是会激起数不尽的怨气和恶意，带着罪恶感离开呢？我还是相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围，而当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。

不久前看到过一段让我醍醐灌顶的话：“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走”，我想，这大概就是对于有效管理的最佳诠释了。