21世纪什么最重要？
人才。
比人才更重要的呢？
是关键人才。

又到了一年伊始，我们的创业者们很多都在忙于制定战略目标，或者是筹备年会。
不过，就在我们举杯相庆的时候，一个消息突然传来，竞争对手的公司居然高价挖到了一个VP（Vice President）,而此人曾带领前公司走出困境。这时候，我们很多朋友便按捺不住了，急忙挂出招贤令，网罗天下人才，与竞争对手对峙。

然而有时候，我们的决策总是事与愿违，辛苦招募的关键人才并没有给公司带来预期的增长，甚至很难融入到公司的整体中。我们在失望之余看着竞争对手的公司，一骑绝尘消失在视野中。

我们该如何实施人才策略？

答案存在于一本管理类畅销书——《关键人才决策》，这本书有个副标题是《如何成功搜猎高管》。作者费罗迪先生是亿康先达的全球执行委员会成员，在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，而且具有超过90%的成功率。这里所说的高管寻访行业类似于我们经常说的猎头行业，而通常情况下，公司自行招聘到合适人员的成功率只有30%！

作者以4W+H的结构展开了关键人才决策的不同阶段，用一个个切实可行的操作指南帮我们避开每一个坑。清点一下你手上的英雄谱，准备打造自己的军师联盟吧！

一、为什么人才决策如此重要？（WHY）

在互联网大潮中，我们经常聚焦于核心技术或者市场营销。而人才策略常常显得并不那么急迫。毕竟市场上流动着各行各业的人才，可以通过招聘从而便捷获取。这时，打造爆款的产品策略，提高技术壁垒的核心策略便会占据主导。直到有一天，我们惊讶地发现，优质的人才逐步流失，却没有可靠的后背人才。公司的命运就此堪忧。

在中国历史上曾有句古语叫做“胡虏无百年之运”，说的是草原帝国没有超过一百年的国运。这是因为草原的继承制度往往是兄终弟及，就是哥哥死了，弟弟继位。但因为开过那一代可汗，他的兄弟几个加一块儿也不过一百年。等到这一代领袖全部去世之后，第二代一定会分裂。草原帝国的周期性衰败，便是没有适当的人才决策制度。

偌大的帝国因为人才决策问题而化为灰烬，我们的公司想要基业长青，怎么能不重视人才决策呢。特别是在这个剧烈震颤的时代，技术在不断地升级迭代，产品在不断更新换代，制度在不断扁平取代。只有正确的人才策略依然保留着核心价值，为不断出现的危机创造新的转机。

富国银行的CEO迪克•库利在银行业管制的动荡局面时，没有急于制定战略，而是先组建了行业内最出色的团队，来抵御这种不确定性。在浪潮多变的世界中，优秀人才能够应对可能发生的任何事情，这就好比攀登一座危险的高山时，身边总有可靠的同伴。正是由于人才策略差异，造就了富国银行与其他银行的差异。

毫无疑问，人才决策对公司的发展具有举足轻重的地位。下一步的行动似乎很明确了，直接到人才市场去寻找就可以了。不过先别急，因为找到合适的人才永远都不是件容易事。其中有三个陷阱需要我们高度重视：

1.关键人才的评估很困难

不同于普通员工的招聘，关键人才往往难以正确被筛选出来，这不仅是由于职位的独特性，更重要的是评估难度导致评估错误的增加。

假设我们想聘用水平排在前10%的候选人，并且评估准确率是90%，那么成功率会是多少呢？许多人可能会期望成功率是90%，但答案却是50%。

这是因为，假设评估100位候选人，那么在其中10位排在前10%的人当中，由于我们的正确率只有90%，可以正确地评估出9位。，但问题在于其余的90位候选人。10%的评估误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类。所以，在100位候选人当中，最终我们会把18位归为高水平的候选人，实际上其中9位根本就不是。

2.心理偏见陷阱

实际上不仅是评估过程困难，受到各种认知偏差等因素的影响，我们的理性决策时常受到干扰，如被候选人光鲜的经历所迷惑，对海归人才青睐有加，对名校资历另眼相待。

通用电气的传奇CEO杰克•韦尔奇也曾陷入过这个陷阱。当通用电气在某个领域开始一个新项目时，他们就会到公司外部去招募人才。有段时间通用电气从杜邦公司招募了几位人才，仅仅因为他们来自杜邦就没有对他们深入评估。杰克•韦尔奇回忆这段经历时略带悔意，“我很肯定至少其中的一些人，杜邦公司会很高兴我们花钱把他们请走的，我们犯了迷信标签的错误。”

3.动机偏差陷阱

消除了刻板印象，当我们踌躇满志地筛选简历的时候，也应该做好被欺骗的准备。这并不是危言耸听。

有份调查报告显示，为获得工作，95%的在某些情况下大学毕业生都愿意撒谎——实际上41%的学生已经这么做了。在另外的调査中，80%的简历内容被发现存在水分。

从候选人的角度考虑，因为并没有什么可失去的，他们会倾向于夸大过往的经历，使得简历看起来完美无暇。而这样的完美却因为行动者动机偏差而蕴藏风险。

二、把握人才决策的时机（WHEN）

现在我们已经意识到人才决策有多么重要，而且发现这件事远不是一蹴而就的，路上有很多的坑等着我们。那么如何开始人才决策呢？有新项目的设立时还是公司开始应对一系列挑战时？

调查发现，人才策略越早开始，长期收益越明显。
然而更多公司面临的是，无论情况好坏，若非紧要关头，都倾向于拖延做出重要的人才决策。这显然是不可取的。当世界变化越来越快，我们不能继续缓慢前进或者停步不前，而必须采取主动，同时要前瞻性地应对未来的挑战。

几年前，苹果CEO史蒂夫•乔布斯病故前曾对公众长期隐瞒病情，由于苹果公司一直未透露具体细节，而饱受媒体责难。实际上，乔布斯在苹果公司的光环过于强大，以至于苹果公司担心他病情恶化的消息会造成股价的剧烈波动，虽然后期证明确实如此，但这从侧面反映出，苹果的关键人才策略还是有很大的不完善性。并没有前瞻性地预计到严峻的挑战。

而相比之下，王石在万科的完美谢幕则是对人才战略的极致把握。王石给了继任者郁亮足够的时间，让公司内部和外部熟悉了郁亮式的万科，让他充分树立了自己的权威和形象。

人类的眼睛有95%的视网膜细胞用于周边视野，只有5%是用于直视的。想象一下我们眼睛的视野，再想象一下我们的组织。相比关注现在，我们花了多大的资源关注未来呢？如果答案是“不够”，现在就是改变的时刻了。

三、从那些方面考察人才？（WHAT）

一旦我们决定要开始实施关键人才策略时，就需要涉及到考察的不同维度。
还记得我们刚刚从大学校园走出的时候吗？我们会被邀请笔试，然后是几轮的面试，最终过关斩将，一路拿到offer，然而当时却没有意识到被考察了哪些方面。对于关键人才决策，书中给出了五个参考维度，分别是：智商，经验，情商，潜力和价值观。

智商

智商其实是在大部分工作中取得良好业绩的基本条件。笔试很大程度上就是在做出智商上的筛选。谷歌曾打过一则招聘广告，而广告的网址是由无理数e中构成素数的前十位数字组成的。关键人才招聘时，高智商只是个起点。

经验

对于高级职位而言，经验也非常重要。经验很大程度上代表了解决问题能力的高低。很多公司招聘广告对最低年限的设置，也是处于这个目的考虑的。

情商

基于情商的素质很多时候可能比智商更重要。经过实验研究发现，对于智商，经验，情商三者的组合，如果只能考察两种特征，最好的组合便是经验和情商。情商和智商不一样，它不是一个指数，而是一个素质库，是一系列不同素质的集合。

潜力

除看重其是否胜任目前的岗位之外，还要注意考察其潜力。有潜力的员工代表的组织的未来。你一定对三顾茅庐的故事耳熟能详，虽然诸葛亮在出山前毫无经验，但其后来展现的巨大潜力，带领蜀国一步步走向强大。

价值观

当然，最重要的一点是，在做人才决策时，在价值观的问题上绝不能妥协。不符合公司价值观的人，常常在利益面前让渡公司的权益，从而造成灾难性的后果。司马懿加入曹魏的创业团队，却并不是为了共同的价值观，而是时刻考虑自己的切身利益，为司马家族铲除了一个又一个阻碍。

有了这五个维度，我们基本就可以设定出理想的候选人了，但是应该从内部获取还是引入外部机制呢？

四、在哪里搜寻人才？（HOW）

想想我们自己的公司里如果需要人才，一般会是这样的情景：先在内部发布招聘公告，让公司内部的优秀人才参与竞聘。如果没有合格的候选人或者候选人差强人意，才开始启动外聘流程，进一步获取人才。

然而作者所在的亿康先达公司里，总是主张在更大的范围内进行搜寻。根据40多年的经验，当搜寻高管的范围既包括内部人士也包括外部人士的时候，最后聘请外部人士而非提拔内部人士的情况占95%，这一事实有力地说明，产生尽可能多的合格候选人很重要。

在内部候选人的继承问题，大多数公司都会有成熟的机制，毕竟我们总是习惯于先从内部考虑解决方案。从长期来看，每个公司都需要建造自己的员工能力档案，这样在排兵布阵时将变得游刃有余。

不过，大多数公司遇到的都是外部候选人搜寻问题。
谈到外部招聘，我们的脑海里总是第一时间想到各种招聘网站，或者独立发布招聘广告，却常常忽略了其背后的有效性。

马克•格拉维特（Mark Granovetter）从20世纪70年代早期开始了一项经典研究，确定人们找工作时使用的策略。格拉维特发现，相比于广告及代理机构等“正规方法”，“个人关系”是被求职者运用最多的方法，达到56%。
管仲从阶下死囚犯一跃成为齐国的宰相，直接的原因是其好友鲍叔牙的推荐；
李鸿章大器晚成，从一介书生到晚清重臣，离不开曾国藩的举荐。
熟人的举荐常常也带来意想不到的成功。
在用到内部和外部策略寻找人才时，仍有三点需要我们足够重视：

1.严格按照标准评估

无论进行内部选择还是外部选择，严格的标准都同样需要关注。然而现实中，我们在进行内外选择时会不自觉地执行两套标准。对于内部人员的熟悉程度较高，选择时也会倾向于更宽松；而对外部候选人则执行严苛的标准。这也是我们经常发现自己公司内部“人才济济”，而外部人才却寥寥无几的原因。

2.何时停止寻找

在关键人才的搜寻时，宁缺毋滥的规则有可能导致岗位的长期空缺。这时候最好的方式当然是扩大搜寻范围。但有时过多的候选人又会把筛选变成一种拉锯战。统计学家给出了一个简单的法则——“试试一打”（tryadozen）。只需先分析12位候选人，并记住其中最优秀的那一位，然后从第13位候选人开始，选到第一个比之前更优秀的候选人就大功告成。

3.确定何时寻求专业协助

一些组织内级别较低的职位，确实可以通过内部竞聘的方式解决，但是为级别很高的职位物色人才时，或者需要设立新工作职位时，寻求外部帮助也是明智之举。

五、如何有效引入人才？（HOW）

当我们知道从哪里找到这些人才时，便只剩下最关键的一步了——让这些人才涌入我们的公司，成为公司的中流砥柱。

1.关键人才的评估

当然首先还是要关注如何进行适合的人才评估。在这里，任何一家公司都会面临着两大挑战：候选人的欺骗和面试官的仓促判断。

如同刚才提到的“动机偏差陷阱”，候选人的欺骗发生的概率很大，而公司可能会很少意识到。面试官基于面试要求的仓促判断，则一定程度上放大了这种信息不对称。极端情况下可能导致优质人才被拒之门外，欺世盗名者被纳入囊中。

美国历史上有位被普遍认为是最差的总统——沃伦G.哈定。哈定并不聪明，而且整个职业生涯中也没有取得任何显著的成就。他成为美国总统主要是因为他看起来像美国总统。因为能力的欠缺，真实的哈定在任期内很快露出真面目也就不足为奇了。

那么我们该如何评估人才呢？
面试被证明是比较有效的方法，这包括结构化面试和严格的背景调查。研究表明合适的结构化面试是最好的评估工具，尤其对高级职位和复杂职位而言更是如此。

高盛曾出过这样一道面试题。纽约上空任何一个时间点，有多少架飞机？这是在考察候选人收集信息的能力，然后着手解决问题的方法。这需要候选人知道纽约周围有三个机场，纽约市的直径以及飞机飞行速度。这样的结构化面试需要给出问题的思考过程，直接可以判断候选人的能力。

此外，严格的背景调查能够有效避免混入庸才，直接过滤掉糟糕的候选人。

2.将人才揽入麾下

我们通过前几步，最终锁定了优秀的候选人。先别急着庆功，此时到了关键的时刻，我们依然可能由于不能成功聘任而功亏一篑，因为这毕竟是个双向选择的过程。
此时，有四个关键要素依然需要被重视：站在候选人的角度思考，提供给他们有吸引力的收入，同时通过你的热情去感染他们，当然也需要平衡的风险与激励。
作者费罗迪曾为阿根廷一家刚建立的石油公司寻找一位CEO，但最终的候选人却拒绝了这次机会，因为对新的项目没有信心。费罗迪并没有放弃这名优秀的候选人，而是几次驱车200公里去拜访候选人在阿根廷偏远的家，不断地介绍项目和公司，最终打消了他的疑虑，成功接受了聘书。

当我们站在候选人的角度去处理问题时，很多平时看不到的问题便能够迎刃而解了。同样对于风险和激励也是如此。我们总认为高薪的激励是有效果，却忽视了潜在的风险。过高的激励，尤其是短期激励，会使人过分看重阶段性结果。当压力太大以后，候选人的学习和工作效率反而会下降，长此以往不利于公司的健康发展。

3.使人才融入组织

我们有时候会注意到，全明星的阵容未必能取得好的结果。同样，优秀人才的加入未必能够带领公司高速增长。更堪忧的是，如果融入过程没有得到良好的管理，新人将会永远失去融入组织的机会。

该怎么保证新人能够迅速融入其中呢？
切实可行的做法是，尽可能地将准备工作细致完成，并且持续跟踪整个过程。新人对于公司内部的管理和文化一定有不适应，当我们及时准备，并从细节着手时，相互融合的周期可以被迅速缩短。

不过，在这个过程中，还要能够快速决策，当事实明显表明新任管理者无法融入组织时，提出中止任命。

费罗迪的一位同事曾经为一家消费品公司在战略性市场上寻访总经理。客户聘任了他推荐的候选人。但当他三个月后对融入进程进行评估时，发现融合过程差强人意，最终客户聘任了一位新的总经理。

如果不能完成融合阶段，那就要坚决地结束这个任命。
但如果你的候选人顺利融入团队，那么恭喜你！你已经为自己打造了一个优质的关键人才。

结束语

人才决策的路上总是充满了各种挑战和不确定性，关键人才更是如此。畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆•柯林斯这样评价，“我真的不清楚应将（公司）这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”

相信你已经认可人才策略的重要性，并深知在何时，何处，通过哪些关键因素来搜猎关键人才，最终通过不断评估，将人才揽入麾下，最终融入整体，为公司的迅猛发展注入一剂强心针。
这时，当你放眼中军帐，里面人才济济；
此时，拔剑四顾，准备你的问鼎中原之路吧！