【2009期】2020.7.13每日三题：

1.以下全部是监控项目工作过程的输出，除了：

A.变更请求

B.项目管理计划更新

C.工作绩效报告

D.最终的产品、服务或成果的移交

2.以下都是管理项目知识过程的输入，除了：

A.可交付成果

B.知识管理

C.经验教训登记册

D.项目管理计划

3.以下都是知识管理过程的工具与技术，除了：

A.讨论论坛

B.讲故事

C.工作跟随和跟随指导

D.回归分析

1.答案：D

参见 PMBOK指南，第 112～113 页，4.5.3 节和第 127～128 页，4.7.3节。

监控项目工作：输出（ABC）

· 工作绩效报告；

· 变更请求；

· 项目管理计划更新；

· 项目文件更新；

选项D是4.7结束项目或阶段的输出

· 项目文件更新；

· 最终的产品、服务或成果移交；

· 最终报告；

· 组织过程资产更新。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第100～102页，4.4.1节。

管理项目知识：输入

1.项目管理计划

2.项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

· 经验教训登记册；

· 项目团队派工单；

· 资源分解结构；

· 相关方登记册。

3.可交付成果

4.事业环境因素

5.组织过程资产

3.答案：D

参见PMBOK指南，第102～104页，4.4.2节。

管理项目知识：工具与技术

1.专家判断

2.知识管理

工具和技术包括但不限于：

· 工作跟随和跟随指导；

· 讨论论坛，如焦点小组；

· 知识分享活动，如专题讲座和会议；

· 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；

· 讲故事。

3.信息管理

4.人际关系与团队技能

【2009期】2020.7.10每日三题：

1.经验教训文件通常包括以下全部内容，除了：

A.问题的起因

B.更新的工作说明书，以反映培训和学习的需求

C.选择特定纠正措施的理由

D.有关沟通管理的其他经验教训

2.以下关于项目范围管理计划的描述都是正确的，除了：

A.它是项目或项目集管理计划的组成部分

B.它描述如何定义、完善、监控和纠正项目的范围

C.基于项目要求，它可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的

D.它与项目管理计划不相关

3.收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。以下关于这个过程的描述都是正确的，除了：

A.项目的成功直接受到相关方参与发现和分解需求的影响，以及在确定、记录和管理产品、服务或项目结果的需求方面所采取的谨慎措施

B.需求将成为工作分解结构的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础

C.收集需求从分析项目章程、风险登记册及相关方管理计划中的信息开始

D.需求需要被引导、分析和记录足够的细节，以包含在范围基准中，并在项目开始执行时被充分利用

1.答案：D

参见PMBOK指南，第104页，4.4.3.1节。

经验教训登记册

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或者其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第137页，5.1.3.1节。

范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：

· 制定项目范围说明书；

· 根据详细项目范围说明书创建WBS；

· 确定如何审批和维护范围基准；

· 正式验收已完成的项目可交付成果。

根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

3.答案：C

参见PMBOK指南，第138～140页，5.2节。

收集需求

PMBOK指南并没有专门讨论产品需求，因为产品需求因行业而异。《从业者商业分析：实践指南》提供了有关产品需求的更深入信息。让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。需求将成为工作分解结构的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。

【2009期】2020.7.9每日三题：

1.变更控制委员会是：

A.正式的相关方组织，确保只有少量变更发生在项目期间

B.正式或非正式的相关方组织，负责监督项目执行

C.正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定

D.一个指示图，提供综合信息，在整个项目生命周期内帮助控制成本、进度和规范

2.包含在执行整体变更控制过程中的一些配置管理活动所列如下，除了：

A.识别与选择配置项，从而为定义如核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础

B.见识资源变更，确保资源在整个项目生命周期内得到高效利用

C.配置状态记录，为了能及时提供关于配置项的适当数据应记录和报告相关信息

D.通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

3.为向下一阶段或向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动是：

A.结束项目或阶段过程的一部分

B.质量管理过程中概述的计划

C.高级管理层的要求

D.项目管理的最后一步

1.答案：C

参见PMBOK指南，第115页，4.6节和术语表。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更控制委员会是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是变更控制委员会的成员。

变更控制委员会：一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第118～119页，4.6.2.2节。

变更控制工具

工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。工具应支持以下配置管理活动：

· 识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

· 记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。

· 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

工具还应支持以下变更管理活动：

· 识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。

· 记录变更。将变更记录为合适的变更请求。

· 做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

· 跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行职责，以及向相关方传达决定。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第121页和第123页，4.7节。

结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

· 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动，例如：

—确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；

—确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；

—确保所有成本都已记入项目成本账户；

—关闭项目账户；

—重新分配人员；

—处理多余的项目材料；

—重新分配项目设施、设备和其他资源；

—根据组织政策编制详尽的最终项目报告。

· 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，

例如：

—确认卖方的工作已通过正式验收；

—最终处置未决索赔；

—更新记录以反映最后的结果；

—存档相关信息供未来使用。

· 为完成下列工作所必须开展的活动：

—收集项目或阶段记录；

—审计项目成败；

—管理知识分享和传递；

—总结经验教训；

—存档项目信息以供组织未来使用。

· 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

· 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

· 测量相关方的满意程度。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

【2009期】2020.7.8每日三题：

1.以下哪项不是实施整体变更控制过程的工具与技术？

A.专家判断

B.变更控制会议

C.变更控制委员会负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定

D.项目计划更新

2.你管理一个1000万美元的项目，以下哪项是重新确定项目基准的可接受原因？

A.客户已经批准了项目范围以外的 15 万美元预算，以及延长两周工期

B.承包商公司制订了一个质量保证计划，承诺在未来一年花费100万美元

C.设计部门的生产率低于预估，造成1000小时的额外工作预算，并且预计工作将推迟两周完成

D.执行组织的工程部门更换一套新的、价值 25 万美元的 CAD系统

3.配置控制关注：

A.在项目实现的功能区域识别和纠正出现的问题

B.可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

C.测试新系统

D.识别、记录和控制对项目和产品基准的变更，而变更控制着眼于可交付成果及过程的技术规范

1.答案：D

参见 PMBOK指南，第 118 页，4.2.6.1 节和第 120 页和第 138页，4.6.2.5节。

实施整体变更控制：工具与技术

专家判断

应该就以下主题，考虑征求具备以下相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

· 关于项目所在的行业及项目关注的领域的技术知识；

· 法律法规；

· 法规与采购；

· 配置管理；

· 风险管理。

会议与变更控制委员会一起召开变更控制会议。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。变更控制委员会也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。变更控制委员会的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第113页和第115页，4.6节。

实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围，以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更控制委员会是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是变更控制委员会的成员。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第118页，4.6.2.2节。

变更控制工具

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

【2009期】2020.7.7每日三题：

1.项目经理就像一个大型交响乐队的指挥，除了：

A.他们都对团队的最终结果负责

B.他们都与团队沟通

C.他们需要整合多个学科

D.他们需要成为一个专家，或者对方方面面都了如指掌

2.以下哪个过程属于项目整合管理？

A.制订项目管理计划

B.控制范围定义

C.审查范围验收

D.开展采购监测

3.以下都是项目章程的特性，除了：

A.它正式授权一个项目

B.项目由项目以外的实体来启动，项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源

C.它主要为一个项目或一个特定的项目阶段竞标

D.它授权项目经理在项目活动中使用组织资源

1.答案：D

参见PMBOK指南，第51～52页，3.1节。

项目经理和交响乐队的指挥在管理团队成员与角色、对团队所负有的责任、适当的知识和技能方面是相似的。然而，不同于那些应该拥有音乐知识和对所有乐器的理解的指挥家，项目经理可能没有类似的知识水平，对项目的所有活动都有相同的认识。项目经理应具备项目管理知识、技术知识、理解能力，以及对整个项目的有效管理的经验。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第70页，本章序言和第71页，图4-1。

项目整合管理

项目整合管理过程包括：

4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制订项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作——跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

3.答案：C

参见PMBOK指南，第75～77页，4.1节。

【2009期】2020.7.6每日三题：

1.个性是指个体在思维、情感和行为方式上的不同。以下哪项是项目经理最不合适的特征？

A.真诚、有礼貌、创意、文化和情感

B.知识、管理、政治、服务和社会

C.真诚、管理、服务、社会和系统化

D.复杂性、有礼貌、知识、文化和管理

2.项目经理展示不同的领导力风格。以下哪项不属于领导力风格？

A.放任型

B.动机型

C.魅力型

D.服务型

3.以下展示了复杂性的所有特征，除了：

A.包含多个部分

B.包含高风险部分

C.显示各部分之间的动态交互

D.表现出突发性行为，不能简单地解释为简单的部分之和

1.答案：D

参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

· 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；

· 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；

· 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；

· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；

· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；

· 智力（例如，以多元智能理论衡量人的智商）；

· 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；

· 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；

· 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；

· 社会（例如，能够理解和管理他人）；

· 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第65页，3.4.5.1节。

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。

项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：

· 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；

· 交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；

· 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

· 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

· 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

· 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第68页，3.5.4节。

作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：

· 包含多个部分；

· 不同部分之间存在一系列连接；

· 不同部分之间有动态交互作用；

· 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如，突发性行为）。

【2009期】2020.7.3每日三题：

1.以下是项目经理的所有关键能力，除了：

A.技术项目管理

B.运营管理

C.领导力

D.战略和商务管理

2.以下是管理和领导力的关键区别，除了：

A.直接与影响

B.关注系统与关注关系

C.接受现状与挑战现状

D.专注于项目活动与强调结果

3.领导和管理的最终目的是办好事情，而权力扮演着重要的角色。以下哪项最恰当地描述了各种权力？

A.地位、威望、个性、文化和关系

B.地位、个性、关系、出于愧疚、信息和专业知识

C.参考、个性、专业知识和文化

D.地位和施加压力

1.答案：B

参见PMBOK指南，第56页，第3.4.1节。

近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理根据《项目经理能力发展（PMCD）框架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：

· 技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

· 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

· 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第64页，3.4.5节，表3-1。

“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。

表 3-1 从几个重要的层面对管理和领导力进行比较。

为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第62～63页，3.4.4.3节。

B 是最佳选项，因为这是最全面的反映。A 和 C 不是最佳选项，因为它们不如 B 选项全面（另外，文化也没有列在这一节中，尽管它可以成为软实力的来源）。D 是正确的，但是还是没有 B 选项更全面。

权力的不同形式在3.4.4.3节有记录，包括但不限于：

· 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如，组织或团队授予的正式职位）；

· 信息（例如，收集或分发的控制）；

· 参考（例如，因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；

· 情境（例如，在危机等特殊情况下获得的权力）；

· 个性或魅力（例如，魅力、吸引力）；

· 关系（例如，参与人际交往、联系和结盟）；

· 专家（例如，拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；

· 奖励相关的（例如，能够给予表扬、金钱或其他奖励）；

· 处罚或强制力（例如，给予纪律处分或施加负面后果的能力）；

· 迎合（例如，运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；

· 施加压力（例如，限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；

· 出于愧疚（例如，强加的义务或责任感）；

· 说服力（例如，能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；

· 回避（例如，拒绝参与）。

【2009期】2020.7.2每日一题：

1.项目中的复杂性是许多不同组织行为的结果，复杂性的维度包括以下所有内容，除了：

A.系统行为

B.人的行为

C.不明确性

D.过程行为

2.以下哪项最不可能是项目经理的角色？

A.项目启动前的项目相关活动的评估和分析

B.与商业领导商讨推进战略目标

C.协助业务分析、商业论证的制定及项目组合管理的各个方面

D.确保组织运转正常

3.以下哪项最不可能在项目经理的影响范围内？

A.政府

B.项目团队

C.发起人

D.客户

1.答案：D

参见PMBOK指南，第68页，3.5节。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为及组织或环境中的不确定性。复杂性的三个维度定义为：

· 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。

· 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。

· 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第51页，3.1节。

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或者满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第52～53页，3.3.1节。

项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。图 3-1 说明了项目经理影响力的一些实例。

【2009期】2020.7.1每日三题：

1.以下都是文化的组件，除了：

A.价值观

B.规范

C.智慧

D.信仰

2.当对项目进行整合时，项目经理的角色是：

A.与项目发起人合作，了解战略目标，确保项目目标和结果与项目和业务领域的一致

B.完成所有需要的工作，以获得项目批准并与团队沟通

C.完成项目章程，并获得项目发起人的正式批准

D.让团队参与集体活动，以促进团队合作，形成一个完整的项目组织结构

3.执行整合是所有项目经理的基本技能，以下描述了执行整合的三个不同层面，除了：

A.认知层面

B.过程层面

C.复杂性层面

D.背景层面

1.答案：C

参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。

个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

……

· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；

· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第66页，3.5节。

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

3.答案：C

参见 PMBOK指南，第 66～67 页，3.5 节，3.5.1 节，3.5.2 节，3.5.3节。

整合是项目经理的一项关键技能。在以下三个不同层面发生整合：过程层面、认知层面和背景层面。

过程层面的整合

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

认知层面的整合

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

背景层面的整合

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。

【2009期】2020.6.30每日三题：

1.以下关于管理要素的最佳描述是：

A.管理要素是构成组织中一般管理的关键职能或原则的组成部分

B.管理要素是指导如何在组织中执行项目的项目管理原则

C.管理要素由PMO建立，以指导项目的实施

D.管理要素受治理框架的影响，为项目的有效实施而建立

2.在项目环境中，以下关于领导力的描述通常都是正确的，除了：

A.有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作

B.是指通过他人来完成工作的能力

C.尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素

D.尽管领导力的重要性贯穿整个项目阶段，但是在项目收尾阶段特别需要有效的领导力，以确保相关方对项目进行验收

3.项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他相关方的沟通。为了有效沟通，项目经理通常应做以下事项，除了：

A.计算潜在沟通渠道的精确数量

B.使用多种沟通方式开发精细的技能

C.加入反馈渠道

D.试图了解项目相关方的沟通需求

1.答案：A

参见PMBOK指南，第44～45页，2.4.3节。

管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第60页，3.4.4节。

领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第53页，3.3.2节。

项目与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

· 通过多种方法（如口头、书面和非言语）培养完善的技能；

· 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；

· 不断地以可预见的方式进行沟通；

· 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；

· 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；

· 包含重要的正面和负面消息；

· 合并反馈渠道；

· 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如，组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。

【2009期】2020.6.29每日三题：

1. 项目是在组织通过其结构和治理框架所施加的约束下运行的。系统因素包括以下所有内容，除了：

A.管理要素

B.治理框架

C.组织结构类型

D.项目管理过程

2. 各种系统组件之间的交互创建了对项目重要的组织文化和能力。哪个角色通常负责建立系统？

A.组织管理层

B.项目发起人

C.项目经理

D.项目团队

3. 治理是在组织中行使权力的框架。该框架包括以下所有组件，除了：

A.规则

B.政策

C.技术

D.关系

---------------------------------

1.答案：D

参见PMBOK指南，第42页，2.4.1节。

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括（但不限于）：

· 管理要素；

· 治理框架；

· 组织结构类型。

项目经理应该考虑基于系统因素对项目管理过程进行裁剪。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第42页，2.4.1节。

系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳结果。这一检查工作的结果将对相应的项目造成影响。

3.答案：C

参见PMBOK指南，第43页，2.4.2.1节。

治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：

· 规则；

· 政策；

· 程序；

· 规范；

· 关系；

· 系统；

· 过程。

这个框架会影响：

· 组织目标的设定和实现方式；

· 风险监控和评估方式；

· 绩效优化方式。

指定的特定底层技术细节通常不属于治理的范畴。

【2009期】2020.6.28每日三题：

1. 组织过程资产影响项目的管理。以下哪项最好地描述了组织过程资产的重要类别？

A.组织知识库和过程

B.过程、政策、程序、工具和技术

C.组织知识库、过程、政策和程序

D.组织知识库、工具和技术

2. 组织在项目启动和规划过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：

A.预先批准的供应商列表

B.跟踪矩阵

C.对项目管理过程和程序进行裁剪的指导方针

D.产品和项目生命周期，以及方法和程序

3. 组织在执行和控制过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：

A.变更控制程序

B.问题和缺陷管理程序

C.资源可用性控制和分配管理

D.项目结束指导方针

---------------------------------

1.答案：C

参见PMBOK指南，第39页，2.3节。

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：

· 过程、政策和程序；

· 组织知识库。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第40页，2.3.1节。

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

· 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

· 特定的组织标准，例如，政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；

· 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；

· 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；

· 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。

跟踪矩阵是项目执行过程中重要的考虑因素。

3.答案：D

参见PMBOK指南，第40～41页，2.3.1节。

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

· 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所必须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；

· 跟踪矩阵；

· 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；

· 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）；

· 资源的可用性控制和分配管理；

· 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；

· 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

· 模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；

· 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；

· 产品、服务或成果的核实和确认程序。

项目收尾过程组中的组织过程资产中包含了项目结束的指南。

【2009期】2020.6.24每日三题：

1. 组织中包括以下类型的项目管理办公室（PMO）结构，除了：

A.支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训及来自其他项目的信息和经验教训

B.控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从

C.协调型PMO努力减少冲突，提高团队成员之间的和谐

D.指令型PMO直接管理和控制项目

2. 项目管理办公室的一个主要功能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括以下全部，除了：

A.提供明确的项目目标，控制分配给项目的资源，满足项目目标

B.对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理

C.识别和制定项目管理方法、最佳实践方法和标准

D.指导、辅导、培训和监督

3. 以下都是外部环境因素，除了：

A.法律约束

B.组织价值和原则

C.竞争活动

D.经济情况

---------------------------------

1.答案：C

参见PMBOK指南，第48～49页，2.4.4.3节。

PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自于其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第49页，2.4.4.3节。

项目管理办公室

……

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

· 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；

· 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

· 指导、辅导、培训和监督；

· 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

· 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

· 对跨项目的沟通进行协调。

PMO通常不会在项目的方向上进行干预，特别是在没有与项目经理沟通的情况下。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第39页，2.2.2节。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。

以下是组织内部的事业环境因素：

组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。

基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。

信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。

资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。

员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

以下是组织外部的事业环境因素：

市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。

社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。

法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法规。

商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。

政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。

财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。

物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。

组织价值和原则，虽然没有明确说明，但与组织文化有关，因此是组织内部的。