这段时间准备给我的一些同事讲点关于如何实现从工程师到管理者角色转变的问题，以帮助他们更好更快的实现角色转变，从而能少走弯路尽快成功。
首先对于这些刚从工程师岗位提升上来不久的一线管理者，最重要的是帮助他们认识工程师和管理者这两个角色之间的差异。这些能被提上来做管理的必定都是原来在工程师岗位做的不错的员工，他们在工程师的岗位上多半都已经做了几年有了一定的积累知道如何实现一个工程师的价值，形成了一些自己的套路。在这样的岗位自我感觉良好的状态时间越长越容易进入一个个人的舒适区，那么这对于他们进入现在管理岗位的转变反而不是那么容易。
通常提升为管理者之后你不再负责一个具体的事情而是负责一块事务，你面对的不再是单一的任务而是一个团队和一个复杂的综合管理任务。作为工程师你按照指定的目标完成指定的事情就可以了，你是通过自我实现价值，作为管理者你要通过团队实现价值而不是靠自己在具体事情上的价值贡献而获得成功。在这一点上我会劝告我的刚提升上来的一线管理者，像张三丰学太极一样你们要尽快的忘掉你们原来的功夫你才能学的更多更快。
因为你原来的岗位熟悉的领域，现在已经有其他的同事在担当，你只可以给他分配任务而永远不能在取代他去做他本该去做的事情。这看上去显而易见，可实际上很多人都在犯这样的错误，因为你对那个领域很熟悉，总觉得自己做的很好别人做的不好，实际可能原来却是做的很好，这也是被提拔的原因。当你看到别人做的不顺他的意的时候他就会将手伸过来，通过各种方式以体现你有多牛，完事后还顺便把别人教育一通。而你不清楚对于这样的事你应该站在边上看，适当的允许他们犯错，必要的时候有针对的进行专门的培训，切记不到万不得已别撸起袖子自己上。
在这样的过程中人们进入了一个人性的圈套——总喜欢呆在自己的舒适区。这是人类从动物时代进化过来所形的本性，对于未知的天然的恐惧，通过呆在自己的舒适区来保护自己。当然人类作为搞定智慧生物我们当然要通过客观理想的分析来判断什么是正确的对自己长远发展有利的，离开自己的舒适区是所有自我管理类理念倡导的。
在我做一线管理者的时候经常听到有人说你还是工程师式思维，可从来没有人告诉我管理者思维应该是什么样子，我该怎么像管理者一样思考？后来在一次余世维的配培训里面看到，你提升到管理岗位上以后会有人叫你一声领导，可什么才是领导呢？他们这两个字拆成领秀和导师，这样的解释让我恍然大悟，作为领袖你是要能带领团队找到方向的人，作为导师你是要能够指导你的团队怎么才能获成功的。领袖的职责包括以下几个方面
首先，你要清楚的定义团队的Vision，Mission，Strategy，团队的大小，负责的领域不同可能侧重点会不同，但是基本的方向还是要清楚的。简单来说怎么带领大家取得革命胜利是得按照你的路线和思想前进的，这个过程中的大部分工作必须你自己完成，你要清楚团队是不决策的。分解到实际的工作中，你要给团队设定清晰的长、中、短期目标，对于中短期目标我们通过什么样的KPI来衡量。当然作为中基层管理者还有一条要非常注意的就是你的老板的方向和他对你和你的团队的期望，这必须得和你定义的一切目标方向吻合，不然你永远不可能革命胜利，除非改朝换代。
其次，你要学会如何带团队，怎么把你的团队打造成有战斗力的嗷嗷叫的队伍，另外还让这些人哪天离开你的团队的时候都觉着跟着你没白混。针对每个岗位是否有合适的人具备合适的能力，国学大师翟鸿燊说：“一个企业最大的成本就是没有训练好的员工”。打造团队战斗力第一部就是每个岗位人的单兵战斗力要足够，还有这些人之间的协作关系有没有清楚的职责边界约定，和相应工作事务的管理流程，类似部队一样的把标准化武装到牙齿会大大提高你团队的战斗力。给你的团队足够的授权让他们有发挥的空间可以更好的实现自我价值，这比其他的物质激励更有效。
最后，你要做的事就是提供你要的资源，然后在你队伍前进过程中的一些无法逾越和攻克障碍你的想办法及时把他挪走。
做到这些你就离一个合格的管理者不远了。但是这里谈的大多是道，关于术的本分还要每个人结合自己的请多读书、多找老司机请教、多在自己的日常工作中不断的总结积累。这样才能在管理的岗位上实现自身价值，更快的建立起另外一个舒适区，当然作为一个优秀的管理者我们应该更清楚每一个舒适区都是用来被跨越的！
