1、什么是模型思维？
一位大客户来访，由公司销售业务员负责接待，会议上，他听取了销售经理的产品介绍，最后还见了销售总监一面。
下午，销售团队讨论下一步如何继续跟进销售，销售总监让大家谈一谈对这个客户的印象。
业务员觉得对方诚意很大，因为对方问了很多技术问题，对某些关键技术赞不绝口；
销售经理认为，这位客户成交的可能性比较低，因为各种迹象表明，他对价格比较敏感，这更像是一次例行的考察。
销售总监认同销售经理的看法，却让业务员保持联系，继续跟进，因为他也看到了客户非常希望通过更换供应商提升产品品质，所以合作可以从一些边缘产品开始。
从思维方式上说，业务员属于直觉判断，销售经理的思考是一种典型的“模型化思维”。
简单来说，普通的思考中每一次都要重复“数据→信息→知识→洞察”的过程，而“模型化思维”不用每次从零开始研究，而是预先把复杂的事件标准化，抽出重复出现的“数据→信息→知识→洞察”的方式，整理出一个模型，一旦类似的情况出现，就能快速找到答案。
比如这位销售经理通过对客户需求和行动的分析，迅速得出“价格敏感型客户成交概率不大”的判断。
模型思维并不是什么玄乎的技能，而是有经验者普遍使用的思考方法。一个品牌专家的脑子里一定是装着几十个常用的品牌模型，每一个模型都对应着几个特征，都有几个经典的品牌案例，也都有一些经典问题的解决方案。
在给客户诊断品牌问题时，他把听到的消费者描述、产品特征、购买渠道、使用场景等等信息，跟他的大脑中的那些模型进行核对，寻找最适合的品牌模型，再把这个模型对应到解决方案中，提取出适合这个品牌的部分。
在这个思考的过程中，输入和输出的都是具体信息，模型化处理在他的大脑看不见的地方运作着。在外人看来，这就是经验，只有他自己明白，所谓经验，就是模型多。90%的问题，都可以用一套模型去解决。
那为什么说那位销售总监使用的是“多模型思维”，它跟“模型多”的区别何在？
我们还是先要更深刻地理解“模型思维”。
2、单模型——多模式——单模型
下面是我特别爱用的一张图：
上排三幅图“数据——信息——知识”是我们学习的过程，不光是在学校，工作中的学习也是一样，这是为我们建立模型的准备工作。
下面三幅图，我们主要看左边两张“洞见”与“智慧”。
洞见就是在反复的实践中，发现两个看似不相关的事件总是伴随出现，并且你能找到他们之间的本质联系，这是建立模型的关键一步。
我之前曾在一篇文章里介绍工厂流程管理的一个TOC理论：在一个很大的工厂，按工序前后分不同的车间，每一个车间的工人都干得热火朝天，你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游的订单又来不及生产。
每一个车间的主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有外部的流程改造专家才会告诉你问题所在：
一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，因为这是瓶颈，上游的半成品堆积在这里，下游也得不到足够的来料；但这个生产系统的成本却取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。
上排三幅图“数据——信息——知识”是我们学习的过程，不光是在学校，工作中的学习也是一样，这是为我们建立模型的准备工作。
下面三幅图，我们主要看左边两张“洞见”与“智慧”。
- 洞见就是在反复的实践中，发现两个看似不相关的事件总是伴随出现，并且你能找到他们之间的本质联系，这是建立模型的关键一步。
我之前曾在一篇文章里介绍工厂流程管理的一个TOC理论：在一个很大的工厂，按工序前后分不同的车间，每一个车间的工人都干得热火朝天，你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游的订单又来不及生产。
每一个车间的主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有外部的流程改造专家才会告诉你问题所在：
- 一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，因为这是瓶颈，上游的半成品堆积在这里，下游也得不到足够的来料；但这个生产系统的成本却取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。
这就是你亏损的真正原因，但它是一个基于全局的洞察，企业内部没有人把这个效率最高的点和最低的点联系在一起。
一旦你找到这个洞察，接下来就是为这个洞察建立一个解决方案，也就是中间那幅图——智慧。
丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题，他对手下说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”
丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量生产造成的库存”，只是这个方法最后越滚越大，成为一整套的体系，大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人。
大野耐一发明了一个叫“看板”的设备，以前是上一道工序生产多少，下一道工序跟着生产多少，现在变成下一道工序根据自己需要加工的产品量，预先写在“看板”上，要求前一道工序就制造这么多零件。那他怎么知道自己要生产多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上。
- 每一道工序都有看板，这个方法就叫“拉动式生产”。
这就是“模型化思维”的区别，如果只是凭着经验主义，厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题，并要求每一个车间之间加强沟通，或者只是改造现有的生产资料的传递方式，出了问题永远只是单一的项目或人员的素质问题，而无法从制度上彻底解决这些问题。
不过，有人很快发现了其中的问题，看板解决“过量生产”，实际上是让高效率环节向低效率环节看齐，让瓶颈不但决定产量，而且决定成本，虽然“降本”了，却没有“增效”。
- 没错，这就是“模型化思维”的特点，它把复杂的问题抽象化后，就只剩下一个问题，这个模型只解决了这个模型问题，而不是真正的实际问题。
就像一个心脏病患者得了感冒到了医院，分别挂心内科和呼吸科解决各自的问题。但如果我们遇到的问题是纠缠在一起的，好像感冒症状影响到了心脏病的症状，如果呼吸科不知道心脏的问题，他的“感冒模型”就可能出问题。
这就是单模型思维的弊端，查理芒格将其称之为“锤子思维”——在手里拿着铁锤的人看来，所有的问题都像一颗颗钉子，敲两下就好了。
有人说，所有的模型都是错的，或者说它们只在特定的尺度上成立。所以分析问题时，更强调的是“多模型思维”。
心脏病人得了感冒，有时需要两个科室的医生会诊——会诊就是几个医生用各自的“单模型的病症”组成一个“多模型的病人”。
但这并不代表单模型思维无效，另一方面，解决问题的方法通常是“单模型的”，如果呼吸科不能把感冒的问题解决掉，心内科也无法解决心脏病的问题。
“拉动式生产”这个方法看似不合理，但却是走向合理的第一步，因为它彻底暴露出了瓶颈环节和流程不合理的地方在哪儿。
于是，更多的“洞察”出现了，大野耐一也设计出“自动化”“准时生产”“三现主义”“5W法”“A3报告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“丰田生产方式”。
这就是“单模型——多模式——单模型”的“分析、判断、解决”的全过程。单一模型只是解决问题的训练，多模型才是完整的解决方案。
3、总结模型也需要“模型思维”
我有一个广告公司的朋友，研究社交媒体推广很早，早在“芙蓉姐姐”的时代，就开始尝试为客户做口碑传播——虽然当时连“病毒式营销”这个词都没有。
很多年下来，他总结了一套方法，每次出方案都很快，只是口碑营销的偶然性太强，效果难以评估，因而很难成为公司的主要业务。
到了2010年左右，营销界突然火了一本讲“如何让产品引爆流行”的书《引爆点》，作者马尔科姆·格拉德威尔总结了“病毒式营销”的三原则：
- 个别人物法则
- 附着力因素法则
- 环境威力法则
用前面的知识不难看出，这是一个标准的“病毒式营销模型”。
我的这位朋友看了书，大腿都拍肿了：我就是这么干的啊，基本上每一个方案都是这些原则的组合。
最终的区别在于，他只是做一些效果时灵时不灵的方案，而作者完成了一本畅销书的写作。
“知道怎么做”跟“把你知道的总结成一个模型”的区别，也是“经验论者”和“模型思维者”的区别。
前者可以成为公司的业务骨干，但你的价值仍然依附于公司，一旦跳槽，你还是需要通过大量的项目来证明自己；
而后者可以成为行业大牛，价值完全脱离公司而独立存在，既可以参与任何一家的公司的项目来获得价值，也可以直接“推销”这套模型来赚钱。
如果让作者马尔科姆·格拉德威尔去策划“病毒式营销”的方案，我估计结果比我朋友好不了多少，前面也说了，这是“单模型思维”的致命弱点。
但很明显，格拉德威尔是个聪明人，他知道一点：在任何一个领域，能不自觉地运用模型去解决问题的人很多，但能用语言和逻辑简练地总结出这个模式的人很少，能把总结出的模型写成一本畅销书的人，更是凤毛麟角，所以他选择了利益最大的方法。
你看，总结模型也需要“模型思维”，姑且称之为“总结模型的模型思维”。格拉德威尔就总结过很多模型，在《异类》中总结了个人成功的多个模型，在《决断两秒间》（Blink）中总结了“快速决策”的模型……
- 大部分人都是在大量工作实践中被动地总结模式，而格拉德威尔的工作显然就是“总结模型”，他的能力在于通过第三方研究资料，通过对生活现象本质的洞察，以旁观者的角度总结这些模式。
当然，他更重要的能力是把一个模型写成一本畅销书，也就需要“畅销书写作模型思维”，当然，这个“畅销书写作模型”不是他总结的。
很多人觉得写作是一种很个性化的工作，怎么可以用模子套呢？但正是因为写作需要大量的创造，所以你更需要把那些可以用模型固定下来的工作，直接套模型，然后把大部分的精力专注于你独特的观点和创意上。
事实上，几乎每一种类型的写作都有人总结过对应的一种或几种写作模型，他们从创作者实际遇到的问题和读者的期望入手，去帮你解决结构、写法、材料组织、语言风格等等共性的问题。
你只需要通过适当的训练，就可以掌握这些固定的技巧，从而节省大量的精力，避免无谓的错误。
格拉德威尔的书虽然每一本都有独特的观点和精彩的论述，但他所有作品的结构、材料的组织、论述逻辑、写作风格，几乎都是一个模子里刻出来的。
也许有一天，格拉德威尔也会总结出一个畅销书写作模式，但既然有现成的，还是拿来用吧。
用别人总结的现成模型，加上自己总结的模型，构成一个新的“多模型系统”，解决更为复杂的问题，这也是一种“多模型思维”。
4、模型多”与“多模型”
普通的经验丰富的人想要做一件事，他会在自己长期积累的“模型库”中，找到最合适的模型，这叫“模型多”；
而“模型思维者”想要做一件事，他会使用多个模型，既有自己总结的，也有直接拿来用的，这叫“多模型”。
“模型多”本质上还是同一个模型针对不同对象的变形。销售经理的模型里，客户就是买得起的，和买不起的。
这个模式可以帮助他短期提升销售，但终究市场越做越小，因为单一模型是世界的大概率的简化版本，重复的次数越多，最后累计的错误也越多。
单一模型思维在你处于执行层时，可以帮助你提高工作效率，但越往高处走，越需要多模型思维。
销售总监使用的既包括客户模型，也包括企业发展战略模型，既是静态地分析客户的需求，又是动态地判断客户的未来战略。
销售总监可以使用“多模型思维”，因为他从业务员到销售经理，再到销售总监，使用过不同的销售与客户模型；他与其他部门沟通时，也必须熟悉财务思维模型，研发思维模型；他要完成CEO交给他的任务，还要理解企业战略模型。
所以说，掌握的思考模型类型的多少，决定了你的人生层次。
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