开年第一篇，也是2021年目标中的一个，就是开始在博客及微博中开始写作，分享自己在职场及生活中的经验。经验的分享不会有太学术性的东西，但是如果遇到需要了解理论的来源，我也会提供和大家分享，毕竟我在生产运营的领域中实战经验与理论基础兼具。
今天谈谈产销协作 (Sales & Operations collaboration)，先讲几段工作小经历。
我大学毕业后第一个工作是汽车制造业，汽车业具有相当成熟的制造系统及供应链系统，很多理论及实践都是从汽车业发展出来的，所以12年的汽车业的制造及供应链管理的经验奠定了我职业发展的基础。如果有稍微了解汽车业的朋友们应该知道汽车制造公司专业研发及生产汽车，但是透过经销商来进行销售，在一个广大销售范围的国家或区域，更是有不同层级的经销商进行销售。车厂需要和经销商讨论销售计划，透过历史销售的判断及对未来销售目标的推进，来收集销售预估，传递给车厂进行生产规划。而一台车子涉及到的零部件数量是成千上万的，所配合的供应商是数百家，生产规划时必须考量到零件供应周期及供应方式，是一个系统性的管理。所以如果没有充分掌握到销售预估，其实是很难做好生产规划的工作，自己拍脑门规划，不是造成库存车放置积压资金，就是可能欠货必须让客户订车后等待许久。
第二个工作是在我攻读MBA后加入的公司，是全球最大的电子代工企业，我所在事业处主要是网路通讯设备的代工生产，涉及到的制造程序包括钣金加工（数控冲床及传统冲床）、粉体烤漆、注塑、铝压铸、机加工、装配等，我负责整个事业处的供应链管理，负责这些制程的计划发布及管理。一加入这家公司这个事业处时，很难想象说世界级的代工企业，在生产计划上是如此地粗放，因为供不应求且竞争者没几家，所以让客户等待是家常便饭；计划没有做好导致走道上堆满了半成品也是一开始的面貌。经过我带领计划人员分别和各个BU进行固定的销售预估讨论，掌握了各个BU的客户的需求模式，进而汇集成总体需求，来对各个制程的设备的生产计划进行精细的安排。几个小成果包括清空走道不再有异常堆积、欠货减少、库存减少等，先不讲大道理，整个工厂就显得干净整齐高效。客户满意。
在这家公司中工作一段时间会被调任到其他BU工作，我在2013年被指派负责一项比较挑战的工作，身为BU主管带领这个BU来进行转型，主要是不赚钱要弄到赚钱，同时要让客户满意。这个BU是面对单一客户，所以企业的营收就和这个客户强绑定，客户的生意淡季时，这个BU的营收就少，产能利用率大概20%；而客户生意好的时候（大概是第四季度），需求大概是产能的4倍，交不上货是可预见的，所以过去的BU主管在淡季时就抱怨客户订单少，没法做什么事情，只能等订单；而旺季时，因为产能远小于客户需求，所以没法满足客户所有的需求，能做多少就做多少，导致了客户抱怨，开始培养备份供应商，希望不要被这个BU所限制。解决这一段工作历程的挑战技术细节（自己有限的产能与客户大落差的需求间的差异如何解决）先保留，在本文主题聚焦产销协同的点上，主要的突破点是掌握客户需求，因为客户的订单也是预估的，我方收到单后在30天内一定要生产出来，生产出成品后放在仓库等待客户提货，如果客户没有提货，生产入库60天后客户要付款，但是继续放在仓库，到第90天没有提货就要开始付给我们仓储费用，但是货物继续放在我们公司，曾经有过超过半年都没有提货的。所以如何了解他们的订单是真正需要的还是预估的，是解决问题的第一要务。我派了客户经理到客户公司常驻办公，就近了解订单内容，如果是客户有明确的客户合同交期的，这样的需求是我们生产完毕就会提货而不会呆滞在我方仓库的，就可以优先安排生产；如果是不确定的需求只是预估，就和客户每天开会，了解其需求想法，好让我方妥善安排生产顺序。这样的成果就是这个BU成立以来，客户的全年需求首都完全满足，业绩成长23%，净利润从负值变为+10%。
2015年我到了一家三类无菌植入产品的医疗器械生产企业，负责整个生产运营。医疗器械有一种有意思的需求模式，就是冲刺业绩总是发生在季度末及年度末，这与经销商及销售的奖金制度有关系。在进到微观的视角看每个月的出货速度，可以发现几乎都是在最后一周来实现约75%的当月业绩目标，所以是一种可说是不健康的销售速度。我开始带领进行产销协调会议，来了解销售的模式及市场的需求变化，同时在内部推动精益生产加TPM活动，缩短生产周期来对应市场的变化，成果就是从我加入到离开这家公司的四年时间，销售数量翻倍，但是生产周期减半，成品库存维持和销售部门协定的一个月均销量，总体库存每年降低10%，毛利率增加10%。
这四年间，在主要负责中国区生产运营的同时，在后面两年，CEO任命我管理全球供应链，重点改善海外厂的供应链。海外厂的挑战较中国区大，主要是海外厂透过欧洲及亚太两个销售分区对全球近100个国家进行销售，而且销售模式有很大比例是对医院进行直接供货寄售模式，也就是销售需求预估很难做，因为不好预估每天每周每月的手术量，只能在医生使用后进行补货，补货不及造成抱怨及影响病患，补货太多但遇到医院使用慢时，会造成过效期。之所以指派我进行改善的主要原因是海外厂每年的产品过效期报废金额是三百多万美金，没人负责任但就这样报废掉，还有欠货数量是每月超过二千多件，然后总体库存金额约四千万美金，庞大的资金积压，是的经营利润出了问题。而工厂几年只是不断抱怨销售预估不准，几年了也没有实质的改变；而销售的抱怨是工厂的生产周期长，第一个月的订单是第四个月才可以交货，所以产销间是没有协同工作，出现了问题。在我带领海外厂这两年间，我主导工厂和两大销售单位进行月度的产销会议，同时还有每周与商务运营团队进行即时的销售进度更新，成果就是欠货数量降到个位数的等级、总库存降到三千五百万的水平、还有全球过效期的报废成品金额减半。
这几个例子是要说明生产与销售沟通及协同工作的重要性，几个观点包括：
1. 生产与销售本来就是不同思维模式的两个族群，销售思考的是这个月多少钱的销售目标要达成，生产关注的是要生产及出货多少数量，必须要拉在一起谈及找到沟通的模式，才能将公司资源对准，确保产品及服务的提供。
2. 销售预估是无法做到100%的精准的，但是可以透过产销协调来逐步提高销售预估的准确率，同时做到产品及服务提供的满足率。
3. 要建立沟通协作的管理指标，透过合作来提高这些指标，大家就会从不同的工作思维转向有共同的努力目标。
具体相关理论及操作的技术细节将在后续和大家分享。
具体的技术操作案例，后续再与大家分享。
